Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Подумайте, как новые руководители могли бы помочь вам адаптироваться в новой должности. В идеале, какого рода руководство, поддержку вы бы хотели получить от них? Теперь подумайте о том, как вы общаетесь с вашими подчиненными. Какого рода руководство и поддержку вы им предоставляете? Теперь сопоставьте оба суждения. Помогаете ли вы другим адаптироваться в новой должности так, как бы вы хотели, чтобы помогали вам? Если есть большое несоответствие, тогда вы сами – часть проблемы.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – это не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши новые подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете намеченных целей.

1. Насколько эффективно вы строили отношения с новым руководством в прошлом? Что у вас получалось хорошо? В каких областях вам необходимы улучшения?

2. Составьте план диалога о ситуации. Основываясь на том, что вы знаете сейчас, какие вопросы обсудите с вашим боссом в этой беседе? Что рассчитываете сказать в первую очередь? В каком порядке намерены обсуждать вопросы?

3. Составьте план диалога об ожиданиях. Как вы поймете, чего именно ждет от вас новый босс?

4. Составьте план диалога о стиле руководства. Как вы поймете, какой стиль взаимодействия предпочитает босс? Какой вид коммуникации (электронная почта, голосовая почта, личное общение) он предпочитает? Как часто вы будете общаться? Насколько детальной должна быть информация, которую вы предоставляете ему? По каким вопросам следует консультироваться с боссом, прежде чем принять решение?

5. Составьте план диалога о ресурсах. С учетом того, что нужно сделать, какие ресурсы вам необходимы? Что не удастся выполнить, если у вас будет меньше ресурсов? Какие вы получите преимущества, если бы располагали б о льшими ресурсами? Убедитесь, что ваша позиция аргументированна!

6. Составьте план диалога о личном развитии. В чем состоят ваши сильные стороны и что необходимо улучшить? Какие проекты и задания могут помочь развить необходимые компетенции?

Ханна Джаффи, до нового назначения консультант отдела по персоналу в инвестиционной компании, заняла должность вице-президента по персоналу. Компания пребывала в состоянии такого сильного внутреннего конфликта, что некоторые ее руководители высшего звена практически не общались друг с другом. Задачей Ханны было поддержать президента в осуществлении кадровых перестановок и разрешить кризисную ситуацию. Вскоре Ханна поняла, что необходим пересмотр структуры компании и системы поощрения сотрудников. По мере роста бизнеса высшее руководство выделяло новые продукты в отдельные бизнес-подразделения. В итоге клиентские базы нескольких подразделений частично пересеклись, но у руководства подразделений не было никаких стимулов к сотрудничеству. Результат? Растерянность клиентов и конфликты между подразделениями.

Убежденная в необходимости структурных изменений, Ханна обратилась к своему новому боссу – президенту компании. Она изложила ему свои аргументы, но тот по-прежнему был убежден, что главная проблема кроется в сотрудниках. Он считал, что принятая организационная структура вполне оправданна, а для успеха необходимы только кадровые изменения. Но Ханна продолжала отстаивать свою точку зрения. Она обратила внимание президента на ситуации, когда конфликты вспыхивали из-за несовершенства системы поощрений. Она собрала сведения о других компаниях, успешно решивших подобные проблемы. На это потребовалось некоторое время, но, в конце концов, Ханна убедила босса, что фирме требуются не только кадровые, но и организационные изменения.

Компания сместила фокус внимания подразделений маркетинга и продаж с продукции на клиентов, а операционное подразделение вывела в автономную группу. Одновременно в компании появилась должность руководителя по продажам. Реорганизация оправдала себя. Через год компания добилась значительных успехов, клиенты были счастливы, а доходы выросли на 15 %.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности. И не важно, обладаете ли вы харизмой: вы не сможете добиться результатов, если основные составляющие вверенного вам подразделения работают несогласованно. Вас постоянно будет преследовать ощущение, что вы изо дня в день катите в гору огромный камень.

Если в новой должности в сферу вашей ответственности входят стратегия, структура, системы и компетенции, необходимо проанализировать архитектуру организации и оценить согласованность ее основных элементов. Анализ структуры и определение необходимых изменений должны быть включены в ваш 90-дневный план.

Вооружившись полученными знаниями, можно приступить к действиям, направленным на выравнивание стратегии, структуры, систем и компетенций, то есть на достижение максимальной эффективности и производительности. Естественно, вам не удастся завершить эту работу в первые несколько месяцев. Но необходимо, чтобы вы начали выравнивать самые проблемные участки. Фактически это может означать начало работы по созданию ценности и достижения точки самоокупаемости. Даже если, как у Ханны Джаффи, вам недостает полномочий, чтобы единолично принимать решения об изменениях, все равно стоит прочитать эту главу. Возможно, потребуется убедить влиятельных людей, босса или ваших коллег в том, что серьезные несоответствия – препятствие на пути к повышению эффективности. Доскональное понимание организационной согласованности может помочь установить доверительные отношения с людьми, стоящими выше в организационной иерархии, и продемонстрировать ваш потенциал.

Начните с того, что представьте себя архитектором вашего подразделения или группы. Возможно, эта роль уже знакома вам, а возможно, и нет. Немногие руководители получают систематическое обучение в этой области. В начале своей карьеры лидеры имеют весьма смутное представление о дизайне организации. Типична ситуация, когда рядовые сотрудники жалуются на неправильное устройство организации и «идиотов» наверху, которые ничего не меняют. Когда же они достигают среднего уровня управления, то находятся на полпути к тому, чтобы самим стать «этими идиотами». Поэтому прислушайтесь к совету и начните изучать проектирование организационной структуры.