Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

В начале, будьте уверены, вам отмерят довольно небольшое пространство. По мере того как у босса будет возрастать доверие к вам, размеры этого пространства должны увеличиваться. Если этого не происходит и места, которое вам было изначально отведено, недостаточно, чтобы достичь результата, решите этот вопрос с боссом напрямую.

Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. А это означает приспособиться к его стилю работы. Если босс ненавидит голосовую почту, не используйте ее. Если он хочет досконально знать, что происходит в вашем подразделении, общайтесь больше и предоставляйте ему информацию с избытком. Не делайте ничего, что может поставить под сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе. При этом ищите возможности, которые помогли бы упростить ваши постоянные взаимоотношения.

Те, кто уже работал с вашим боссом, могут рассказать, какие подходы они считают наиболее успешными. Осторожно поэкспериментируйте с тактиками, которые покажутся вам наиболее перспективными. Если возникают сомнения, просто спросите босса, каких действий он от вас ждет.

Когда возникает серьезная разница в стилях работы, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что босс интерпретирует эту разницу как неуважение или даже некомпетентность. Затроньте вопрос о стиле до того, как это станет источником раздражения, и поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – в первую очередь обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились. Такого рода высказывание подготовит босса к тому, что в ваших стилях работы есть разница. Возможно, вам придется периодически напоминать боссу, что вы договорились обращать внимание на результаты, а не на методы вашей работы. Также может оказаться полезным осторожное обсуждение вопроса о стиле работы босса с кем-то, кому он доверяет, кто может просветить вас о возможных проблемах, прежде чем вы станете обсуждать это напрямую с боссом. Если найдете правильного советчика, он или она могут даже помочь начать этот непростой разговор самым безопасным образом. Не совершайте ошибки, пытаясь решить все вопросы, связанные со стилями вашей работы, в рамках одной-единственной беседы. Тем не менее разговор, специально посвященный стилю работы, – отличный повод для начала этого диалога. По мере развития ваших отношений обращайте внимание на нюансы и продолжайте адаптироваться к стилю вашего босса.

Диалог о ресурсах – это бесконечные переговоры с боссом о критически важных ресурсах. Прежде чем вы начнете этот разговор, необходимо достигнуть согласия относительно бизнес-ситуации, целей, задач и эффективных стилей совместной работы. Только после этого можно переходить к обсуждению темы ресурсов, а они будут зависеть от конкретной бизнес-ситуации и различаться в те или иные моменты времени.

• В ситуации стартапа самыми неотложными будут финансы, техническая поддержка и сотрудники, обладающие необходимой профессиональной компетенцией.

• В ситуации выхода из кризиса вам необходим авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы иметь возможность принимать твердые решения и сохранить скудные финансовые и человеческие ресурсы.

• В ситуации реорганизации вам нужна твердая публичная поддержка, чтобы организация признала необходимость перемен. В идеале босс будет стоять с вами плечом к плечу, помогая преодолеть отрицание и самодовольство.

• В ситуации стабильного успеха вам необходимы финансовые и технические ресурсы, чтобы сохранить основной бизнес и использовать новые перспективные возможности. Также потребуются периодические напоминания о долгосрочных целях, которые уберегут вас от чрезмерной самонадеянности.

Первый шаг – решить, какие ресурсы (материальные и нематериальные) вам необходимы для достижения успеха. Определитесь с тем, что уже у вас есть. Это могут быть опытные специалисты, новые продукты, готовые к запуску. Затем определитесь, какие ресурсы необходимы еще. Спросите себя: «Что именно я хочу получить от босса?» Чем скорее вы сможете правильно сформулировать свои пожелания, тем раньше сможете начать и разговор о них.

На стол переговоров лучше выкладывать как можно больше и как можно раньше. Попробуйте схематично представить затраты и прибыль от вложения тех или иных ресурсов. «Если вы хотите, чтобы в следующем году продажи выросли на 7 %, мне необходимы инвестиции в размере х долларов. Если необходимо увеличение на 10 %, мне понадобится у долларов». Возвращаться к одному и тому же «колодцу» слишком часто – верный способ подорвать доверие к себе. Если потребуется немного больше времени, чтобы получить доступ к ресурсам, которые вам нужны для достижения целей, значит, так тому и быть. Майкл Чен договорился о времени, которое было необходимо ему – для него это был критически важный ресурс, – и смог избежать многих проблем.

Вы можете достичь поставленных целей, играя по принятым правилам. Если вы сможете маневрировать в рамках общепринятых в компании культурных и политических норм, то ваш вопрос о ресурсах будет вполне ожидаемым, и получить то, что вы хотите, будет легче.

В других ситуациях, а именно в случаях реорганизации или выхода из кризиса, вам может понадобиться изменить, а то даже и отказаться от ранее принятых способов ведения бизнеса. Ваши требования ресурсов будут, возможно, более неожиданными, а неспособность получить их – иметь более губительные последствия. Вам потребуется более ответственно подойти к переговорам, чтобы получить необходимое. В силу этих обстоятельств нужна полная ясность, как правильно свести воедино ситуацию, ожидания и ресурсы, чтобы «выстрелить в цель». Прежде чем идти к руководству, проясните для себя, что вам требуется, подкрепите просьбу объективными данными, будьте готовы дать детальные объяснения, почему именно эти ресурсы вы считаете необходимыми. А потом стойте на своем. Из раза в раз возвращайтесь к теме. Заручитесь поддержкой сторонников внутри организации и за ее пределами. Лучше нажать посильнее, чем медленно умирать от кровопотери.