Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Когда вы пытаетесь «выбить» необходимые ресурсы, держите в уме следующие принципы эффективных переговоров:

• Сфокусируйте внимание на основополагающих интересах.Копните настолько глубоко, насколько это возможно, чтобы понять цели вашего босса и всех остальных, у кого можно получить необходимые ресурсы. Какой у них в этом интерес?

• Ищите взаимовыгодные обмены.Ищите ресурсы, которые поддерживают одновременно и программу босса, и вашу собственную. Посмотрите, что может помочь вашим коллегам продвинуться в решении их задач в обмен на оказание помощи вам.

• Проведите связь между ресурсами и результатом.Акцентируйте внимание на том, насколько улучшатся производственные показатели в результате вложения большего количества ресурсов в ваше подразделение. Составьте схему того, что вы сможете добиться (и не добиться) при помощи имеющихся у вас ресурсов и что позволит вам сделать увеличение вложений.

Наконец, когда ваши отношения с боссом наладятся, начните обсуждение того, чт о ваша работа в новой должности дает в плане личного развития. Какие профессиональные навыки вам необходимо развить, чтобы лучше выполнять свою работу? Существуют ли недостатки в вашем руководстве, над которыми следует поработать? Есть ли еще проекты или специальные задания, которыми вы могли бы заняться (не жертвуя при этом основным направлением), чтобы укрепить свои профессиональные навыки? Есть ли какие-нибудь учебные курсы или обучающие программы, которые помогли развить ваши способности?

Этот разговор особенно важен, если вы совершаете ключевые карьерные переходы. Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за правило все время спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. Ваше желание получить честную оценку сильных и слабых сторон, особенно ваша способность действовать с учетом полученной оценки, создает о вас определенное представление. Необходимо придерживаться тех же принципов, если вы впервые руководите менеджерами, функциональным подразделением или вступаете в должность главного менеджера или генерального директора. На какой бы ступени своей карьерной лестницы вы ни находились, если для успеха вам необходимы дополнительные профессиональные знания и отношения, будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.

Не ограничивайтесь рамками своей профессиональной компетенции. Чем выше вы поднимаетесь, тем важнее становится компетенция социальная, включающая в себя умение проводить культурную и политическую диагностику, вести переговоры, создавать коалиции и управлять конфликтами. В развитии этой компетенции могут помочь специальные тренинги. Назначение на новые должности, будь то проектные команды, новые подразделения, перемена функций, смена территориального положения, – все это неотъемлемая часть отработки управленческих навыков.

Независимо от того, с какой бизнес-ситуацией вам предстоит столкнуться, очень полезно составить 90-дневный план и одобрить его у босса. Обычно вы можете приступать к планированию после двух недель пребывания в новой должности, когда познакомитесь с организацией и получите общее представление о ситуации.

Ваш 90-дневный план должен быть составлен в свободной письменной форме с обозначенными приоритетами, целями и контрольными точками. Самое главное, вы должны представить его своему боссу и получить одобрение. План должен выступить в роли «контракта» между вами о том, как вы собираетесь распределить время, что вы будете, а что не будете делать.

Для начала разделите 90 дней на три блока по 30 дней. В конце каждого блока у вас будет запланирована встреча с боссом для пересмотра и уточнения плана (естественно, на деле вы, скорее всего, будете общаться чаще). Обычно первые 30 дней следует посвятить сбору информации и завоеванию авторитета. Как и Майклу Чену, вам необходимо получить согласие босса на этот период ознакомления с ситуацией и придерживаться достигнутой договоренности. Затем можно приступить к разработке программы и плана обучения. Установите недельные цели, а затем приучите себя еженедельно оценивать достигнутое и планировать последующие действия.

Главным результатом первых 30 дней будет диагностика ситуации, определение основных приоритетов и планирование следующей тридцатидневки. План первого месяца должен быть посвящен тому, в каких областях и каким образом вы достигнете первых побед. Обзорная встреча с боссом должна быть сфокусирована на ситуации и ожиданиях, с тем чтобы достичь согласия, прояснить ожидания и получить одобрение плана действий на следующие 30 дней. Продолжайте еженедельно оценивать свои действия и планировать свои последующие шаги.

В конце 60 дней на обзорной встрече с боссом необходимо получить оценку того, насколько вы приблизились к целям, запланированным 30 дней назад. Вы должны обсудить, чего планируете достичь в следующие 30 дней (то есть к концу 90-го дня). В зависимости от ситуации и вашей должности в организации, ваши цели на этом отрезке могут включать в себя определение ресурсов, необходимых для реализации крупномасштабных начинаний, конкретизацию ваших первых стратегических оценок структуры и команды.

Наконец, у вас не просто появляется новый босс. Вы сами, скорее всего, тоже будете являться для своих подчиненных новым боссом. Точно так же как вы нуждаетесь в развитии продуктивных отношений со своим боссом, подчиненным необходимо эффективно работать с вами. Оказывали ли вы в прошлом помощь своим сотрудникам в переходе на новую должность? Что вы можете в этот раз сделать по-другому?

Подумайте о том, как применить советы, содержащиеся в этой главе, к работе с вашими подчиненными. Золотое правило процесса перехода – помочь другим адаптироваться в новой должности, как бы вы хотели, чтобы помогли вам (см. «Золотое правило перехода»). Схема пяти бесед поможет выстроить продуктивные отношения с подчиненными. Познакомьте их с этой схемой и запланируйте первую встречу, чтобы обсудить ситуацию и ожидания. Пусть перед встречей они, например, прочитают главу 3 о том, как подобрать стратегию применительно к ситуации. Подумайте, как вы сможете ускорить процесс их адаптации. Наконец, учитесь не только у хороших начальников, но и у плохих. Наверняка у вас есть опыт работы с не самым хорошим боссом. На удивление много руководителей замечают: «От плохого начальника я научился большему, чем от хорошего». Плохие начальники заставляли их обращать внимание на негативные результаты плохого руководства. Если вы страдаете, находясь в подчинении у плохого руководителя, подумайте: в чем состоят его недостатки, что хороший босс сделал бы по-другому. И сделайте выводы для себя.