Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Если вы провели поиск и оценку лучших кандидатов, если согласовали размер компенсации с реалиями рынка, если вы убедились в верной мотивации кандидата и смогли справиться с рисками, то для вас настает время сделать шаг – исходя из честности, заботы и рационального анализа – к чистому мужеству. Вам еще предстоит преодолеть определенное расстояние, чтобы закрыть сделку.

Возможно, вас удивляет та дерзость, с которой я взялся наводить мосты между CEO и CFO. Да, это было непросто. Но в меня вселил мужество тот факт, что мы с этим клиентом работали несколько лет и хорошо знали и понимали друг друга.

Это побуждает меня поднять вопрос о привлечении внешней помощи во время поиска людей. Однажды я спросил Джека Уэлча, доводилось ли ему в тех немногочисленных случаях, когда GE искала новых лидеров вне корпорации, привлекать фирмы, занимающиеся подбором руководящих кадров. И если так, то какой совет он мог бы дать тем, кто собирается это сделать? Вот его ответ:

«Да, я привлекал фирмы по подбору. Я не могу за компанию GE говорить о том, какими критериями выбора и взаимодействия с агентствами она пользуется. У меня лично есть всего один критерий. Я выбираю того, кому доверяю. А доверие приходит со временем, оно вырабатывается годами. Иногда это человек, с которым связывают хорошие личные отношения. Тот, кто находится в игре и является хорошим игроком. Кто всегда заинтересован в том, чтобы найти правильного человека, а не получить гонорар» {206}.

«Доверие» в этом контексте складывается из нескольких компонентов. Очевидно, что оно вырастает из восприятия клиентом личной компетентности консультанта. Но оно также подпитывается уверенностью клиента в фирме, которую представляет консультант, – в частности, немаловажен элемент структурированности фирмы. Из этих наблюдений следуют две рекомендации.

Во-первых, выбирайте индивидуального консультанта , а не просто фирму. Выбор фирмы по подбору на основании лишь ее рекламных материалов подобен выбору руководителя исключительно на основании его резюме. Подобно многим фирмам, оказывающим профессиональные услуги, некоторые фирмы по подбору руководящих кадров полагаются на заслуженных ветеранов, чтобы получить заказ, и затем доверяют его выполнение менее опытным сотрудникам (в том числе новоиспеченным выпускникам MBA). Поэтому вам следует убедиться, что вы встречаетесь с теми людьми, которые будут лично осуществлять поиск для вас на каждом его этапе . Вам надо оценить их опыт и технические компетенции, их доступность, доброжелательность и открытость. Важны также прямота и честность, так что обязательно наличие сильных и надежных отзывов.

Во-вторых, выясните, насколько стабильны профессиональный состав компании и механизмы, которые она использует для поддержания сотрудничества между коллегами . Это очень важно, поскольку ценность фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров, основана непосредственно на ее практике обмена знаниями между консультантами. Высококвалифицированная фирма по поиску и подбору первым делом должна поделиться с вами своим в и дением в отношении позиций и кандидатов, а уж потом вывести вас на последних. Обе эти задачи, очевидно, зависят от способности консультантов сотрудничать и делиться информацией друг с другом. В своей статье профессор из Бостонского университета Маршалл Ван Алстин продемонстрировал, как стимулирование (или его отсутствие) сотрудничества в рекрутинговых фирмах влияет на внутренние коммуникации среди консультантов и, следовательно, на уровень услуг фирмы {207}. Фирмы со стабильными командами, практикующими внутренний обмен знаниями, могут накапливать и использовать уникальный запас информации, например:

• потенциальные кандидаты, источники и рекомендации;

• особые требования к разным позициям;

• самые эффективные методы поиска, оценки, мотивации и интеграции лучших кандидатов.

Будучи до конца откровенным с вами, должен констатировать, что профессия поиска и подбора руководящих кадров зародилась в условиях глубокого конфликта интересов, и, к сожалению, эта проблема не разрешена до сих пор. Как отмечали Пфеффер и Саттон, некоторые крупнейшие фирмы по подбору руководящих кадров все еще живут с неверной системой стимулирования, поскольку оплата, которую они запрашивают за свои услуги с корпоративных клиентов, базируется на проценте от компенсации найденных кандидатов (обычно это одна треть от компенсации первого года). «Чем больше зарабатывают найденные ими руководители, тем больше зарабатывают и фирмы по подбору» {208}. Очевидно, что такого рода связь задает неверные стимулы для консультантов, подталкивая их к представлению самых дорогих кандидатов, которые, возможно, наилучшим образом подходят для конкретной позиции, а возможно, не подходят вовсе.

Другого рода конфликты возникают в ситуации, когда фирмы по поиску и подбору получают оплату в зависимости от обстоятельств [44] – частично или полностью. В данном случае «оплата по обстоятельствам» означает, что услуги фирмы будут оплачены только в том случае, если предложенный ею кандидат (чаще всего – внешний) будет нанят. В этом случае возникает одна из двух или обе следующие проблемы одновременно. Во-первых, у консультанта появляется стимул более лояльно оценивать кандидатов, чтобы иметь возможность получить оплату. Но поскольку идеальных кандидатов не бывает, консультант должен быть мотивирован на честное изложение перспектив каждого рекомендуемого им человека. Во-вторых, оплата по результату создает ориентацию на внешнего кандидата вместо объективного рассмотрения всех кандидатов – внешних и внутренних.

Предварительно зафиксированный гонорар, не связанный с размером компенсации кандидата, выплачиваемый безотносительно обстоятельств [45], помогает преодолеть все эти структурные проблемы. Он позволяет упрочить личное доверие за счет предусмотренной структурой оплаты честности.

Итак, вся ваша работа по подготовке требований, подбору кандидатов и их оценке может оказаться тщетной, если лучший из них ответит отказом на полученное от вас предложение. Необходимо закрыть сделку.

Рассмотрим случай с крупной иностранной организацией в сфере розничной торговли, которая вела поиск в Северной Америке, столкнувшись с нарастающими трудностями при ведении бизнеса и ростом конкуренции. Были найдены лучшие таланты в Америке, и среди них выявлен финалист. Но организация споткнулась о запрошенный им компенсационный пакет размером 2 миллиона долларов и продвинула внутреннего кандидата, который был не настолько силен. Это решение оказалось типичной «экономией на спичках», поскольку в конце концов компания дошла до банкротства.