Джим Коллинз - От хорошего к великому

Возьмем Great Western и Fannie Mae. «Great Western – это неуправляемый ребенок, – писала The Wall Street Transcript. – Он хочет расти во все стороны» {207}. Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом {208}. Больше! Еще больше! В 1985 году глава Great Western сказал на собрании аналитиков: «Не думайте о том, как нас называть, – банк, ссудо-сберегательная ассоциация или зебра» {209}.

Это так непохоже на Fannie Mae, у которой было простое, абсолютное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке – лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, – создавая новые финансовые рынки, связанные с ипотечными кредитами. Она создала мощную экономическую машину, сместив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на управление рисками. И вела эту машину с настоящей страстью: люди в компании Fannie Mae были действительно увлечены тем, что они играют важную роль в демократизации института домовладения.

До 1984 года стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984-м, год спустя после того, как в Fannie Mae выработали свою «концепцию ежа», ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжала тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997-м. Сфокусировавшись на простой элегантной концепции, а не просто на росте, Fannie Mae увеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996 год. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же период увеличила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997-м.

Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важную вещь: стремление к росту и «концепция ежа» – не одно и то же. Если у вас правильная концепция и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.

«Концепция ежа» – это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понятно в последующих главах, «дисциплинированные действия» – третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных людей» и «дисциплинированного мышления» – имеют смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа».

Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было бы ужасной ошибкой бездумно хвататься за «концепцию ежа». Вы не можете просто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дискуссий и выработать таким образом понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Нет, конечно, можно попробовать, только то, что вы добудете, будет неверно. Это как если бы Эйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной». Глубокого понимания таким образом не добиться. Эйнштейн десять лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он был неглупый парень {210}.

В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои «концепции ежа». Как и научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка «концепции ежа» – это непрерывный внутренний процесс , а не случайность.

Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс и который мы назвали «Совет». Совет – это группа людей, которые принимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на важнейшие для компании вопросы.

В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу “концепцию ежа”?» я указал бы на схему, которая называется «Выработка “концепции ежа”», и сказал: «Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анализируйте результаты и учитесь – и все это в контексте трех кругов. Продолжайте снова и снова, добиваясь понимания».

Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки “концепции ежа” для нашей компании?» – я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя вопросы, описанные тремя кругами, обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится.

a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация.

b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.

c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходить при этом из честолюбия или собственнических интересов.

d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.

e) Члены Совета исходят из разного в и дения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.

f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.

g) Совет – это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект.

h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.

i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.