Филип Котлер - Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента

Peter Drucker with Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, Kasturi Rangan and Frances Hesselbein

THE FIVE MOST IMPORTANT QUESTIONS

You Will Ever Ask About Your Organization

Издано с разрешения издательства John Wiley & Sons, Inc.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Leader to Leader Institute, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Менеджмент. Вызовы XXI века

Питер Друкер

Друкер на каждый день

Питер Друкер и Джозеф Макьярелло

Считается, что сложнее всего ответить на самые простые вопросы. Но разве это правда? Неужели логика не подсказывает нам, что отвечать на простые вопросы должно быть проще простого? Оказывается, нет. Именно простые вопросы бывают настолько глубокими, что поиск ответов на них требует провести жесткую и честную, а порой и нелестную самооценку. Если не задать себе пять простых, но крайне важных вопросов, предложенных Питером Друкером, можно нанести большой вред своим организациям – будь то коммерческим, некоммерческим или государственным, – а также клиентам и самим себе. По словам самого Друкера, приведенным в первом издании этой книги, «главный аспект метода самооценки – это вопросы, на которых он построен. Ответы, конечно, важны; они нужны потому, что нам необходимо действовать. Но важнее всего – задать себе вопросы» {1} 1 Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1993), p. 3. .

Более пятнадцати лет назад, когда организация Leader to Leader Institute только начинала свой путь, она называлась Фонд управления некоммерческими организациями имени Питера Друкера; ее миссией было помочь общественным организациям добиться выдающихся результатов и выработать ответственную гражданскую позицию. Приступив к работе, первым делом мы услышали от клиентов такой вопрос: «Вы говорите, что мы должны добиться выдающихся результатов. Но как нам это сделать?» Чтобы ответить на него, мы вместе с клиентами и партнерами приступили к разработке стратегического инструмента для самооценки организации. Все – волонтеры, сотрудники, методисты и сами организации – отлично поработали. Вместе они создали, подготовили, опубликовали и распространили первое издание этой книги, в основе которой лежала философия менеджмента Питера Друкера. Будь он сегодня на вашем месте, наверняка задал бы те же самые вопросы, что и более двадцати лет назад.

1. В чем наша миссия?

2. Кто наш клиент?

3. Что ценит клиент?

4. Каковы наши результаты?

5. Каков наш план? {2} 2 Drucker, The Five Most Important Questions, p. viii.

Эти пять простых, но вместе с тем многогранных и серьезных вопросов не потеряли актуальности и сегодня. В качестве инструмента самооценки организации они уникальны и хоть изначально предназначались для общественных институтов, применять их может любая современная организация. Цель этой книги – помочь лидеру провести стратегическую самооценку организации , а не оценку программы действий или исследование личной эффективности. И начинать нужно с фундаментального вопроса: « В чем наша миссия ?», который относится не к процессу работы, а к смыслу существования организации – ее конечной цели. Миссия вдохновляет; она представляет собой то, чем организация хочет запомниться в обществе. Отвечая на дальнейшие вопросы, вы даете оценку тому, насколько хорошо работаете, а заканчиваете разработкой нацеленного на результат стратегического плана, с помощью которого будете достигать своих целей, руководствуясь вашим стратегическим видением. В конце концов, пользу от этого получают и клиенты, и все, кто взаимодействует с вашей организацией. Возможно, следуя вашему примеру, они возьмут на себя смелость заглянуть в глубь своей организации, определить ее сильные стороны, выявить проблемы и пойти навстречу переменам, поддерживая инновации, прислушиваясь к мнению клиентов, глядя далеко вперед и видя там новые возможности и тенденции, решительно отказываясь от ненужного и требуя измеримых результатов. Некоторые организации прошлого ставили во главу угла одно: хорошо делать свое дело. Но те, кто устремлен в будущее, удовлетворяют запросы дня сегодняшнего и жаждут постоянного развития и измеримых результатов.

Модель самооценки гибкая и легко адаптируется. Предложите ее на совете директоров или при встрече со своим руководителем. Применяйте ее в любом секторе экономики – государственном, частном, общественном. Совершенно не важно, является ли ваша организация транснациональной корпорацией, входящей в Fortune 500, или крохотным стартапом; крупным правительственным агентством или компанией, обслуживающей небольшой город; многомиллиардным некоммерческим учреждением или ночлежкой для бездомных; значение имеет только устремленность в будущее, преданность клиентам, миссии и производственному процессу. Самопознание – это полное мужества, захватывающее путешествие в глубь себя, дающее организации и ее лидерам энергию и смелость для дальнейшего роста.

Двадцать пять лет назад эта книга была полезным, насущным и незаменимым руководством для организаций, настроенных сохранить жизнеспособность и нацеленных в будущее. Поэтому инструмент для их самооценки, созданный Питером Друкером, а затем и основанным им Фондом, подоспел вовремя, как нельзя лучше вписавшись в контекст начала 90-х годов прошлого столетия. Сегодня при подготовке переиздания мы учли особенности нашего времени. Несмотря на новую реальность, смену декораций, на фоне которых разворачиваются события, мы считаем, что эта книга по-прежнему актуальна и как никогда отвечает потребностям лидеров и организаций. Значит, отец современного менеджмента снова указывает нам путь в будущее.

Мы хотим выразить огромную благодарность за щедрый вклад в это издание пяти наиболее уважаемым и почитаемым идейным лидерам: Джиму Коллинзу (он хорошо знает, как миссия организации выявляет несоответствие между стремлением к стабильности и желанием перемен, и считает, что организации, особенно хорошо умеющие адаптироваться к переменам, знают, чего менять не следует ), Филипу Котлеру (который призывает нас научиться лучше понимать свою целевую аудиторию, а затем угождать только ей, а не пытаться угодить всем подряд), Джиму Кузесу (предполагающему, что все, что делают образцовые лидеры, связано с созданием ценности для клиентов),