Джим Коллинз - От хорошего к великому

Ключевая идеология . Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину существовать для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть / стимулируйте прогресс . Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменными. Устанавливайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией, и достигайте их.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ – это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому цель. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос. В чем разница между хорошим и плохим БИХАГом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, как мы выяснили, – производное бравады; хороший БИХАГ – производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.

Превосходный пример – Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей: Б17 – летающая крепость, Б29 – летающая суперкрепость и Б52 – межконтинентальный бомбардировщик, стратокрепость {356}. У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», – говорили в ответ на их запросы.) Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 году почти никто, кроме военных, не летал на них {357}.

В 1940-е Boeing не занималась гражданской авиацией, в которой имела прочные позиции McDonnell Douglas, производившая небольшие самолеты с винтовыми двигателями {358}. В начале 1950-х Boeing увидела возможность обойти McDonnell Douglas, соединив свой опыт производства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5-го уровня по имени Билл Аллен менеджеры Boeing обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Boeing и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов, и, что еще более важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

* Включает систему ценностей и главный смысл.

Так в 1952 году Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей {359}. Они построили Воeing 707 и сделали ставку на то, что компания станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Boeing стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире {360}. Только в конце 1990-х Boeing был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus {361}.

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что: 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель; 3) люди Boeing были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остается великой компанией.

Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ – прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помните, намного легче стать великим, чем остаться великим. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стэнфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, – сказал он, – но я совсем не хочу создавать огромную [62]компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, – ответил я. – Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Симантобу удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1 м2 площади; его предприятие – действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.