Джим Коллинз - От хорошего к великому

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5-го уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, – весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что всё – от лидеров, сродни вере в то, что всё – от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения – появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной. Подобным же образом мы каждый раз уподобляемся людям XVI века, когда в руководстве компаний видим причину всех бед и побед. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!» – отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то отличное от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?» Так вспыхивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время преобразований стояли руководители 5-го уровня. Более того, отсутствие руководства 5-го уровня характерно для компаний, использованных для сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5-го уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприятиях позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5-го уровня» выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.

Руководители 5-го уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнести к руководителям 5-го уровня), никогда не позволявшего своему эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания нации. Те, кто принимал личную скромность Линкольна, его застенчивость и неуклюжие манеры за слабость, скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна {17}.

Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некоей двойственности характера. Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 год. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon’ом тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов {18}. Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая, купив 5,9 % акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на спекуляции {19}. Если бы Gillette согласилась на цену, предложенную Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополнительных 44 % дохода по своим акциям {20}. $2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставили бы большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с продажи принадлежащих им самим акций, и, нагрев руки, «катапультироваться с золотым парашютом» [16] {21}.

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий успех Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать, продав принадлежавшие ему акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и очень воспитанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И те, кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце концов потерпели поражение. В борьбе за сохранение контроля в совете директоров высшие руководители Gillette провели переговоры с тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым встретившись лично или побеседовав по телефону, и выиграли битву. Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управленцы борются за собственные интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд – да, но давайте обратимся к двум важным фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и Mach3). Если бы попытка поглотить компанию оказалась успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или Mach3. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной {22}.

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили «налетчики» [17]. Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал сиюминутной прибыли, но это было бы безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-ную премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996-го, то их суммарная прибыль оказалась бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette {23}. Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.