Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

То ли Беличик сменил гнев на милость до того, как команда начала выигрывать суперкубки, то ли футбольное тренерство – особый случай, но сегодня в бизнесе отношение к людям – важнейший фактор успеха. Поэтому «исполнители» радикально меняют стиль руководства, стремясь «вернуться с холода» и изменить отношение к коллегам и подчиненным.

Когда Кевин Роллинз понял, что его безразличие к людям мешает им работать в полную силу, он сделал соответствующие выводы. Особое впечатление на него произвели отзывы сотрудников, полученные в ходе первых опросов 1996 и 1997 годов.

Кевин как паровой каток. Он постоянно ставит под сомнение мои выводы. Из-за него я теряю уверенность в себе.

Он слишком авторитарен. Он игнорирует тех, кто слабее его, и пугает молодых и неопытных сотрудников.

Он не дает людям участвовать в работе. Ему следует хорошенько подумать о том, как он строит отношения с людьми.

Он часто обвиняет людей в безответственности, и они замыкаются или занимают оборонительную позицию.

У Кевина хватило мужества признать свои недостатки: «Моя холодность и равнодушие мешают людям верить в меня и доверять мне как руководителю».

Через несколько лет отношение сотрудников совершенно изменилось. Об этом свидетельствуют их новые отзывы.

Кевин стал более человечным. Он расспрашивает меня о семье и искренне интересуется моими делами. Мы всегда восхищались его умом, но ему не хватало теплоты и умения строить отношения с людьми.

Его стиль руководства кардинально изменился. Он больше не повышает голос, не раздражается, не допускает резких высказываний. Поэтому люди стали понимать его гениальные планы. Мы всегда высоко ценили в нем деловую хватку, стратегическое мышление, отвагу, а сегодня восхищаемся еще и его умением вести за собой людей.

Раньше он мог спорить до хрипоты, даже если был неправ. Сейчас он слушает вас, задает вопросы, чтобы лучше понять вашу точку зрения, а затем берет ваши идеи на вооружение и учит вас думать. Я чувствую, что не просто выполняю его указания, а являюсь полноправным членом команды.

Бывало, я шел на совещание и трясся от страха, думая о том, что сейчас Кевин размажет меня по стенке за мои промахи. Сейчас он высказывает замечания в уважительной форме. Мы можем вместе работать над решением проблем, и никто не боится, что его смешают с грязью.

Кевин снял маску Босса и сменил ее на Коуча: «Несколько лет назад я понял, что я хороший друг и семьянин, и решил стать еще и хорошим начальником, чтобы люди перестали меня бояться и начали уважать. Игра стоила свеч: нормальные отношения с сотрудниками позволяют легче добиваться желаемых результатов».

Возьмите неуравновешенного «исполнителя», помешанного на мелочном контроле, добавьте щепотку склонности к авралам и хорошую порцию умения раздавать тумаки зазевавшимся, и вы получите несносного менеджера, объекта кулуарных насмешек. Об одном из таких руководителей шутили, что он «бьет, потому что любит»: сначала он устраивал разнос, а затем старался загладить вину подчеркнутыми проявлениями заботы.

Если люди не ощущают поддержки, они не стремятся работать на износ, то есть не делают того, к чему, собственно, и призывают их «исполнители». Последние хотят научить людей работать, но их благие намерения разбиваются о хроническое недовольство. Позитив тонет в потоке негатива. Устав от постоянной критики, люди теряют способность отделять зерна от плевел. Работа начинает их раздражать, и они подумывают об увольнении. Неуравновешенные «исполнители» подливают масла в огонь, выражая презрение подчиненным, не способным выносить критику.

Парадоксально, но факт: сами «исполнители» тоже совершенно не выносят критики. Когда они слышат замечание, в их душе звучит сигнал тревоги «наших бьют!». Первыми в бой вступают «войска быстрого реагирования»: многословные оправдания, лекции, цифры и факты, попытки переложить ответственность на других и расследования с целью найти отступников. «Исполнители» считают, что всегда правы, а те, кто на них жалуется, – слабаки или дураки. И только осознав, что достижению цели мешает их собственное поведение, они начинают прислушиваться к конструктивной критике.

Неуравновешенным «исполнителям» ничем не угодишь. Им всегда всего мало. Настойчивость перерастает в упрямство, а добросовестность в фанатизм. Они не в состоянии расслабиться даже на званом вечере. Они могут сколько угодно обещать супругам и врачам немного притормозить, но если дело доходит до того, что им предлагают оставить работу, они готовы пожертвовать здоровьем. Их лозунг – «Я работаю, следовательно, я существую». Признание нужно им как воздух. Даже в отпуске они думают о работе. Они держатся на постоянном выбросе адреналина, но, как мы увидим в главе 8, он подтачивает их изнутри и разрушает здоровье.

Когда «исполнители» понимают, что вот-вот упрутся лбом в стену, они начинают играть роль жертвы. Они отказываются признавать, что все проблемы создают сами, и все валят на некомпетентность сотрудников или на начальство. Но, как правило, в спешке они не замечают предупредительных сигналов, указывающих на «сбой в системе». И вот талантливые сотрудники в поисках лучшей доли увольняются, сами «исполнители» сваливаются с сердечным приступом, а их супруги пакуют чемоданы. Ситуация осложняется тем, что такое поведение входит в привычку, а потребность в успехе только растет.

К сожалению, те, кому приходится работать с «исполнителями», тоже часто становятся трудоголиками. Сильным личностям трудно отказать, они и сами сгорают на работе, и подчиненных сжигают.

Когда Кейт занимала должность вице-президента по работе с персоналом в KLA-Tencor, ее главный помощник Кристин, специалист по кадрам, ушла в другую компанию. К удивлению Кейт, Кристин, лишь бы избавиться от постоянного напряжения, согласилась на должность координатора дополнительных выплат с почасовой оплатой, то есть «сыграла на понижение» – ведь именно эту работу она сама выполняла, прежде чем начала быстро продвигаться по службе. Для Кейт это было откровением. Поскольку Кристин считались очень хорошим работником, Кейт заботилась о ее росте, давая ей то, чего хотела сама: больше полномочий и больше возможностей проявить себя. Но Кристин была устроена иначе, чем Кейт. Эту ошибку совершают многие «исполнители», которые думают, что все хотят того же, чего и они.

На первый взгляд, «исполнительницы» так же нацелены на результаты и так же дотошны, как «исполнители». Они так же хорошо умеют выявлять проблемы и находить пути их решения. Но мы знаем, что между «исполнителями» и «исполнительницами» есть и различия. Мужчины любят давать подробные указания. Женщины предпочитают использовать советы и подсказки, предоставляя людям право самим решать, как выполнить задание. Они могут контролировать каждый шаг подчиненных, но чаще используют не крики и угрозы, а лесть и уговоры. Как и представители сильного пола, дамы любят выискивать чужие оплошности, но критикуют подчиненных более тонко, иногда даже без слов. В книге «Вы просто не понимаете» лингвист Дебора Таннен пишет, что женщины-менеджеры критикуют подчиненных тактично и стремятся «подсластить пилюлю», а мужчины обычно не стесняются в выражениях [59].