Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».

Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».

Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.

Он выискивает недостатки, а мы никогда не скрываем своих проблем, и это замечательно. Но было бы еще лучше, если бы он научился замечать наши успехи.

После разговора с Мартином я стал по-другому смотреть на бизнес. Работа нравится, а самоощущение – не очень.

«Исполнители» считают, что компетентность – нечто само собой разумеющееся, а похвала расхолаживает. По нашей оценке, более 90 % их замечаний – это критика. Таким образом, наносится двойной удар по мотивации, потому что: 1) исчезают стимулы к хорошей работе и 2) отсутствие похвалы воспринимается как порицание. Вместо того чтобы стараться лучше работать, люди думают: «А мне какое дело?»

Конструктивная критика тоже может быть уничтожающей. «Исполнители» обнаруживают это, сталкиваясь с последствиями своих пламенных тирад. Интересные результаты дает следующий тест. Группе испытуемых предлагают несколько задач. Если им сказать, что они плохо справились с решением первой задачи, то вторую они решат еще хуже; если же сказать, что первая задача выполнена успешно, то даже если на самом деле это не так, следующие задачи будут решены лучше.

Если вы хотите, чтобы люди работали лучше, их нужно почаще хвалить. Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как похвала: она не требует затрат времени и денег, но заставляет человека почувствовать себя ценным работником и дает массу других положительных результатов [63].

«Исполнители» часто говорят, что хотят достичь оптимального соотношения между конструктивной критикой и похвалой, но не знают, как это сделать. Что им можно посоветовать? Все средства хороши, если они помогают добиваться цели. Если человек, которого вы похвалили, продолжает работать хорошо, значит, вы использовали правильный стимул. Если он начинает работать спустя рукава, используйте другие методы. Вот несколько полезных советов.

Используйте любой повод для похвалы. Как только вы начнете обращать внимание на позитив, вы сами удивитесь, как много хорошего увидите и какое воздействие новая установка окажет на вас и подчиненных.

Похвала должна быть заслуженной. Если хвалить за обычную работу так же, как и за выдающиеся достижения, воздействие будет слабее.

Не разбавляйте похвалу критикой. «Исполнители» так любят выискивать недостатки, что, выражая одобрение, часто не могут удержаться от того, чтобы не высказать критическое замечание. Если вы говорите подчиненному, что он хорошо поработал, не стоит добавлять: «А в следующий раз попробуйте сделать вот что» или «Было бы еще лучше, если бы вы сделали то-то и то-то». Эти дополнения воспринимаются как критика.

Подчиненные должны понимать, что вы их хвалите. Вы можете считать, что хвалите человека, но он может воспринимать ваши слова совершенно иначе. С одним руководителем мы занимались почти 40 часов (в течение нескольких месяцев), как вдруг обнаружили, что не знаем, считает ли он занятия полезными. Когда мы спросили его об этом, он был ошеломлен. «Разумеется, я получаю пользу от занятий, – воскликнул он. – А иначе зачем бы я тратил на них столько времени?» То, что ему казалось очевидным, было далеко не очевидно для нас. Если даже мы, консультанты, не знаем, как он относится к нашей работе, что же говорить о команде? Не ждите, пока возникнет столь же нелепая ситуация. Нельзя, чтобы сотрудники думали, что, если их еще не уволили, значит, их ценят. Нужно, чтобы им говорили об этом, и им мало просто услышать от вас «Недурно!».

Используйте системный подход. Сделайте то, что «исполнители» умеют делать так хорошо: разработайте систему. Заведите на каждого «личное дело». Отмечайте их успехи. Выберите подходящий момент, чтобы поделиться своими наблюдениями. Ведите записи регулярно и используйте их как можно чаще – это поможет правильно использовать положительные стимулы.

Работая с «исполнителями», важно заключать четкие, недвусмысленные договоренности. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы. Это касается и ваших требований. Если вы считаете, что договоренность достигнута, аккуратно изложите ее в письменном виде. Это особенно полезно, если «исполнитель» слишком нетерпелив, чтобы подробно обсудить все вопросы в личной беседе.

Если начальник контролирует каждый ваш шаг, вы легко можете превратиться в «жертву». Даже если «исполнитель» помешался на контроле и замучил вас мелочными придирками, не стоит делать из него «злодея». Чтобы избавиться от навязчивой опеки, следует точно выяснить, чего он хочет, и делать свое дело добросовестно и ответственно. Не забывайте: у «исполнителя» есть чему поучиться.

Чего не следует делать, так это пытаться переубедить его. Достаточно бросить неопределенное замечание типа «Я позабочусь об этом», не добавляя, как именно вы это сделаете, и «исполнитель» не только не расслабится, но, напротив, усилит бдительность.

Представьте подробный и конкретный план действий с указанием сроков. Не ждите, пока вас попросят отчитаться за проделанную работу, – берите инициативу в свои руки и регулярно отчитывайтесь сами. Помните, что «исполнители» не обязательно хотят контролировать вас; они хотят быть уверенными в том, что могут это делать.

На этом мы завершаем описание четырех категорий альфа-лидеров. Теперь вы знаете сильные стороны и факторы риска, свойственные представителям той категории, к которой вы принадлежите. Вы научились лучше понимать тех, с кем вам приходится работать. В следующей главе мы посмотрим, что происходит, если альфа-лидеры трудятся в одной команде.

Если вы – «исполнитель»

• Требуйте, не обвиняя. Спрашивать с других можно, только если вы сами можете держать перед ними ответ.

• Не путайте искренность с нахальством: будьте искренни, но не фамильярны.

• Не приказывайте, а просите. Формулируйте просьбу четко и недвусмысленно.

• Сформулируйте четкую договоренность и зафиксируйте ее в письменной форме.