Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

4. Почему окружающие критикуют Бенуа?

5. Что вы думаете о том, как он поступил с Андреем Шелковым?

6. Действует ли Бенуа, исходя из корпоративной культуры Leroy Merlin? В чем конкретно это проявляется? Важно ли это?

7. Каковы основные сильные и слабые стороны Бенуа как кадрового лидера?

8. Согласны ли вы с тем, какими Бенуа видит основные трудности кадрового лидерства?

9. Представьте, что вы – начальник Бенуа. Что вы думаете о его стиле работы с персоналом?

10. Представьте, что вы – операционный менеджер. Каково ваше мнение о новом способе воспринимать людей, коллег, сотрудников?

Данный кейс освещает ряд трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу на рынке, где бизнес растет, а борьба за перспективные кадры становится все более яростной. Бенуа Серр, директор по персоналу в Leroy Merlin Россия, убежден, что новые тренды в управлении персоналом порождают трудности, которые менеджер по персоналу с традиционным образом мышления уже не может преодолеть. Чтобы опережать события, он должен мыслить оригинально, потому что на растущем рынке молодые талантливые люди – те, кого компания и должна привлекать, – обладают амбициями, с которыми нужно работать аккуратно, иначе эти люди покинут компанию.

В качестве примера из практики Бенуа вспоминает случай с Андреем Шелковым, амбициозным молодым человеком с большим потенциалом, который жаждал учиться и ждал немедленного карьерного роста. Бенуа видит в Андрее большой «необработанный» талант, который ради блага компании необходимо взрастить и воспитать. Задача состоит в том, чтобы справляться с амбициями и нетерпением молодого человека, одновременно готовя его к руководящей должности. Если руководителю не удастся найти правильный баланс, то он либо получит на выходе неконтролируемого «гуру» – зазнайку, либо потеряет перспективного сотрудника, которого сам же с трудом и нашел, и тот уйдет к конкурентам.

Ситуация требует нестандартного подхода. Бенуа приходится выйти из своей роли кадрового менеджера и начать действовать как кадровый лидер.

При работе с данным достаточно простым кейсом могут быть использованы два подхода.

Сценарий 1

Можно попросить участников подумать над рядом вопросов и оформить ответы в виде интересного отчета

Сценарий 2

Группам участников предлагается, отталкиваясь от содержания кейса, представить ряд сильных аргументов – как в пользу «управления кадрами», так и в пользу «управления талантами». Затем руководитель занятия проводит конфронтационную дискуссию между группами

Сценарий 3

Участники делятся на три группы, каждую из которых просят выразить свои взгляды на менеджмент кадров и управление талантами (отталкиваясь от содержания кейса) с точки зрения:

• топ-менеджеров;

• менеджеров по персоналу;

• сотрудников

Сценарий 4

Проводится ролевая игра между «Андреем Шелковым»» и «Бенуа Серром». (Встреча между персонажами проходит, скажем, через три года после возвращения Андрея в компанию. Что произошло за это время? Все ли хорошо? Не очень? Почему? Персонажи расстроены или, наоборот, довольны?)

Сценарий 5

Участников просят посмотреть на ситуацию глазами Андрея и подготовить отчет, резко осуждающий поведение Бенуа

Сценарий 6

Участникам предлагается представить, что Бенуа Серр приглашен для выступления по вопросам кадрового лидерства на международной конференции по трудовым ресурсам. Он решил в качестве иллюстрации использовать случай с Андреем Шелковым. Группы должны описать, как будет выступать Бенуа и какое впечатление это произведет на традиционных менеджеров по персоналу

Исследование данного кейса даст участникам возможность больше узнать о следующих темах:

1. Актуальные трудности в работе кадровых специалистов.

2. Альтернативный взгляд на процесс управления людьми в организации («кадровое лидерство»).

3. Новая роль менеджера по кадрам.

4. Трансформация подхода мультинациональных организаций к своим сотрудникам (акцент на их талантах и способностях).

5. Эволюция представлений о сотрудниках в компании.

6. Потенциальный вклад специалистов по кадрам в успех компании.

7. Ожидания сотрудников, связанные с их кадровыми лидерами.

На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.

Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.

Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».

По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»

Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…

Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке: