Пьер Касс - Успех. Лидер. Действие

Пит пришел в компанию в 1999 году на должность менеджера в мюнхенском офисе. В то время в Европе как раз появилось много сайтов по обработке вакансий. Пита пригласила на работу двоюродная сестра жены. Поначалу было очень интересно: царило время бурного роста, в компании действовала новая инновационная бизнес-модель. StepStone продавала концепции рекламы вакансий и подачи резюме онлайн немецким рекрутерам, ранее привыкшим получать от заинтересованного кандидата пять листов биографии, упакованных в папку. Так или иначе, спрос был большим, и StepStone с легкостью продавала возможность размещения вакансий и доступ к базе CV. Это была успешная битва в так называемой «войне за таланты». Идея была в том, что люди загружали свои резюме, а программа сама подбирала вакансии. С тех пор процесс StepStone заметно усовершенствовался.

Пит изучал маркетинг в университете, а потом получил магистерскую степень в бизнес-школе Сольве в Брюсселе. За время своей работы в компании он сменил несколько должностей. В 1999-м его назначили менеджером по международным продажам и отправили в Париж. Там он работал в команде с семью коллегами. Внутри структуры из 1500 человек команда взаимодействовала с клиентами вроде IBM, ABB, Еврокомиссией и многими другими международными организациями, интересовавшимися глобальным рынком талантов. Через два года, в 2001-м, компании пришлось заметно снизить активность из-за внешних экономических условий. Зато для Пита это время было довольно любопытным: каждый раз, когда кого-то увольняли, Пит получал повышение. Казалось, что ему везет… И, хотя времена были непростые и уверенности в завтрашнем дне не было ни у кого, Пит решил остаться. Ему нравилась работа, нравилась компания, нравился командный дух. В определенном смысле это время было захватывающим.

В начале 2008 года Пит стал главой международного подразделения онлайн-бизнеса. Руководя шестью сотрудниками, он нес ответственность за весь бизнес международного коммерческого поиска вакансий. Пит возглавил маленькую команду, члены которой обладали хорошо развитыми коммуникативными навыками. Все разговаривали на нескольких языках и были преданы делу. Средний возраст в команде составил 30 лет.

Каждый крупный контракт с международным клиентом передавался команде для изучения, разработки, презентации и исполнения. Пит и его команда помогали клиентам развивать международную деятельность онлайн. Для этого они установили всемирную сеть партнерских сайтов, развившуюся в общую компанию со многими владельцами, зарегистрированную в Германии [33] См. www.the-network.com .

– Лидерство со вкусом – это создание соответствующей атмосферы, в которой команда может работать самостоятельно, – пояснил Пит, отвечая на очередной вопрос. – Разумеется, еще на стадии найма следует очень внимательно выбирать людей. Нужно быть уверенным в том, что кандидат вольется в команду. Затем вы создаете правильную среду, основанную на качестве.

– Что вы подразумеваете под качеством?! – спросила Джейн недоуменно. – И как вы создаете эту среду?

Джейн трудно было скрыть свое раздражение: слова Пита казались ей типичной болтовней о лидерстве.

– Конечно, сказать легче, чем сделать, – ответил Пит, чувствуя напряжение собеседницы. – Но очень ценно, когда лидер показывает подчиненным, как ему важно создать для них оптимальную среду, в которой им было бы комфортно. Лидерство со вкусом это не просто персональный стиль лидерства, это скорее философия, пронизывающая культуру компании.

Теперь Джейн была по-настоящему озадачена. Все это звучало как выдержки из поверхностных книжек по лидерству, которые печатаются ежедневно и стараются убедить читателей, что в них содержатся готовые и единственно верные ответы на все вопросы управления. Никаких ответов там нет, и чтение этих книг только еще больше запутывает человека. Она попросила Пита подробнее объяснить, как же именно устроено лидерство в StepStone. Он объяснил, что высший менеджмент делает особый акцент на эффективности, уделяя при этом внимание маркетингу.

– Видите ли, сигналы, поступающие сверху, задают тон в любой корпорации. Именно это и произошло в 2001 году… – Пит уже размышлял вслух.

Нынешний генеральный директор, англичанин, пришел в StepStone в 2001-м из компании, занимающейся программным обеспечением. Он оказался противоположностью своего предшественника. Поначалу он сосредоточился на цифрах и изучении культуры компании. Компания была не в лучшем состоянии, и, чтобы вернуть ее в норму, требовалось принять неприятные решения. Он урезал все лишнее, и около 900 человек потеряли работу. Он очень внимательно подошел к построению руководящей команды, и теперь все были на свои местах, команда была эффективной.

– Стиль лидерства в верхах резко поменялся с приходом нового руководителя, – продолжил Пит. – Лидерство в StepStone стало более жестким, в некотором смысле, более автократичным. Я уверен, что в те времена именно такое лидерство и было нужно компании. Обратной стороной медали стало то, что люди ждали сигналов сверху и боялись взять на себя инициативу. Это привело к недостатку личной ответственности. Пока мы не вышли на фондовый рынок, такой стиль был оправдан, но теперь рынок изменился, и потребовался новый стиль управления. Компании требовался организатор. Кто-то, кто сумеет внести порядок и сфокусироваться на эффективности. Компании был нужен тот, кто принимал бы сложные стратегические решения, но умел бы делегировать ответственность за исполнение и доверять людям.

– Тогда и зародилось «лидерство со вкусом» в StepStone? – спросила Джейн, строча в своем блокноте.

– Именно так, – кивнул Пит, – новый путь очень отличался от того, к чему мы все привыкли. И хотя людей приходилось увольнять, в некоторых случаях даже прекращая операции в целых странах, высшее руководство делало все таким образом, что люди понимали: это необходимо.

Джейн хотела узнать, какое влияние стиль лидерства, продемонстрированный высшим руководством, оказал на самого Пита.

– В какой же степени ваш личный стиль лидерства копирует стиль вашего начальства в StepStone? – спросила она.

– Я близок к людям и стараюсь быть уверенным в том, что у них есть все необходимое для работы, – ответил Пит. – Задачи ясны. Если людям нужна поддержка, они ее получают. Они знают, чего от них ждут. И у команды, и у каждого человека есть свои цели. Я слежу за тем, чтобы у людей были достаточные технические и коммуникационные навыки, чтобы этих целей достичь. Моя задача – в обеспечении всех условий: чтобы каждый работал вместе с остальными для достижения общих целей. Сотрудники приходят ко мне с конкретными техническими вопросами, когда им нужна помощь. Я скорее тренер, руководящий процессом, нежели человек, напрямую решающий чужие проблемы.