Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Команда, состоящая из креативных людей, будет инновационной, и их идеи будут сильно отличаться от идей более традиционных команд. Одно из различий – отсутствие каких бы то ни было границ. Поэтому рекомендуется включать в команду людей с опытом трансформации, даже из других отраслей. Они имеют обыкновение все подвергать сомнениям и предлагать новые идеи, основанные на альтернативной точке зрения.

Креативность и инновационность заставят команду взглянуть на операционную деятельность по-новому. Многие идеи окажутся нереализуемыми. Другие просто не будут работать. Некоторые окажутся неприемлемыми для культуры компании. Но даже в отвергнутых идеях найдутся крупицы золота. Их можно извлечь и включить в проект, внеся в схему такие изменения, которые в противном случае не пришли бы в голову.

Критическое отношение и обучение отмечают переход от проекта трансформации к деятельности, запрограммированной на изменения. Как бы хороша ни была новая схема, она, как и любая схема, быстро устареет и больше не будет соответствовать изменившемуся бизнес-окружению. Во избежание такого устаревания подход должен предусматривать непрерывное совершенствование. Целью является создание такой операционной среды, которая обучается и затем применяет приобретенные знания для улучшения бизнеса.

Чтобы этого достичь, трансформация должна рассматриваться как не ограниченный во времени проект. Разумеется, у первого проекта трансформации будут дата окончания и конкретные результаты, но проект не должен на этом заканчиваться. Этот момент надо рассматривать как начальную точку эволюции, а не как конечную.

Такой подход позволяет компании смотреть на свою деятельность как на изменчивую. В прошлом такая концепция выглядела пугающе, но сегодня, при наличии BPM с поддержкой BPMS, изменения стали менее драматичными и менее рискованными. Подобная среда более динамична. Таким образом, первый проект трансформации готовит почву для непрерывного совершенствования и обеспечивает встроенный мониторинг эффективности, необходимый для постоянного поиска проблем и способов улучшить работу.

Это требует изменить взгляды на проекты и на эволюцию бизнеса. Сегодня отношение к не ограниченным во времени проектам редко бывает позитивным – даже те, в которых предусмотрено несколько дат сдачи промежуточных результатов, предусматривают завершение. Но, если компания намерена двигаться к непрерывному совершенствованию, трансформация никогда не заканчивается полностью. Как только начальная трансформация выполнена, деятельность переходит в бесконечный цикл, состоящий из измерения эффективности, оценки, анализа и изменения.

Как уже отмечалось, трансформация бизнеса является изменением на фундаментальном уровне, что делает ее разрушительной и сложной. Одна из составляющих проблемы – стоимость проекта, которая заведомо выше, чем в случае проекта усовершенствования. Расчет экономического эффекта также намного сложнее по сравнению с проектом усовершенствования, который отличает узкий, конкретный набор целей и, соответственно, выгода от которого тоже конкретна. К трансформации, являющейся стратегическим проектом, следует подходить по-другому и по-другому финансировать. Однако в сегодняшнем мире бизнеса, ориентированном на ROI, трансформацию скорее всего придется обосновывать точно так же, как проект усовершенствования, – исходя из расчета прямого эффекта, а не из стратегической необходимости. Руководитель проекта вместе со спонсором должны определить, как следует подходить к финансированию в данном случае.

Ключевым моментом является работа с высшим руководством, финансами и IТ для выработки подхода и формулы оценки эффекта трансформации. Такой формализованный подход сегодня встречается не часто, но тем не менее рекомендуется рассмотреть этот вопрос, прежде чем приступать к трансформации.

Финансирование должно быть привязано к календарному плану проекта. Это облегчит руководителю проекта и спонсору задачу оценки объема и стоимости работ. Привязка к плану покажет потребность в финансировании: когда, зачем, что получим в результате. Это может изменить взгляд на финансирование. Увязав финансирование с графиком получения результатов, можно распределить инвестиции по времени и достичь баланса между инвестициями и эффектом. При этом, если начальный этап потребует полных инвестиций в BPMS и IТ, проект, вероятно, не будет утвержден. Поэтому важно работать с IТ и со спонсором, чтобы найти способ распределить или компенсировать затраты на технологии.

В итоге подход к финансированию может оказаться отличным от используемого в проектах усовершенствования. Еще раз подчеркнем важную роль руководителя проекта в определении подхода к оценке эффекта трансформации и формулы оценки.

Язык бывает неточен. Термины могут определяться по-разному. В транснациональных компаниях определение целей и расчет эффекта усложняют конвертация валют и другие факторы. Необходимо также учитывать требования законодательства. В небольших проектах влияние этих факторов незначительно; в большом проекте, таком как проект трансформации, их влияние может быть очень существенным.

Поэтому важно иметь достаточно времени, чтобы добиться единообразного понимания каждым целей, подходов, измерений и оценки успешности проекта. Если этого не сделать, риски проекта возрастут. Исторически это основная проблема в работе с аутсорсерами, где часто присутствуют языковые и терминологические барьеры. Но это относится не только к аутсорсингу – то же самое мы видим в повседневной работе. Совершенствование внутренних коммуникаций – вечный вопрос: «Это не то, что я имел в виду». – «Но это то, что вы сказали». По этой причине ABPMP настоятельно рекомендует начинать проект с выработки общей терминологии BPM. Например, слово «потребитель» [136] Customer . – Прим. пер. может иметь множество значений. Термин «процесс» тоже очень неоднозначен – в одном онлайновом словаре BPM для него дается более 10 различных определений. У команды и у всех участников проекта должно быть единое определение для каждого термина, иначе неизбежны недоразумения. Иностранный язык, акцент тоже могут приводить к непониманию. Все это надо учитывать при организации совместной работы и коммуникаций.

Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо до старта трансформации выделить время на рабочие совещания для выработки единого понимания проекта, его целей, его терминологии и его задач. Тогда руководители будут знать, чего ожидать от проекта и какова их роль.