Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Наоборот, он вернулся к прежним привычкам – тем, что пригодились ему на начальном этапе карьеры, когда Карлу нужно было как-то себя проявить. Упорный труд в свое время сослужил ему хорошую службу, поэтому он рассудил, что та же тактика, да еще усиленная, и на этот раз поможет добиться успеха. Карл решил, что и теперь от него требуется только одно – быстро и напряженно работать. Но он не взял в расчет то, что его новая должность связана с управлением людьми, а вовсе не с курированием клиентского обслуживания. Он пытался справиться с новыми нагрузками – и, не проанализировав ситуацию, просто принимался за дело с удвоенным рвением. На фоне этой поглощенности самим собой и своей работой Карл утратил способность замечать происходящее вокруг: у него сформировалось своего рода инертное сознание (это понятие мы подробно обсудим в главе 6). В условиях стресса он перестал воспринимать как раз ту информацию, которая требовала внимания. Эту грубейшую ошибку допускают многие люди, особенно лидеры, попавшие в ловушку вечного напряжения и эмоционального истощения.

Мы поговорили с самим Карлом, а затем с его коллегами и генеральным директором компании, и нам стало ясно, что Карл блуждает в тумане. Он имел крайне искаженное представление о том, как его воспринимают другие. Ему и в голову не приходило, что по его вине люди испытывают тревогу и дискомфорт. Со временем Карл потерял связь с собственным «я». Он не осознавал, какие эмоции (с некоторых пор в основном отрицательные) им владеют и как они отражаются на его мимике, в его позах и жестах. Когда Карла спрашивали о его ценностях и убеждениях, он не скупился на красивые слова и говорил даже с некоторой страстью. Но когда он начинал с гордостью описывать свои последние эскапады, становилось непонятно, к чему были эти пустые рассуждения о высоких принципах. На деле Карл поступал совсем не так, как на словах, причем создавалось впечатление, что сам он не замечал этого противоречия.

За последние несколько лет Карл утратил контакт с реальностью. Он нарисовал себе воображаемый образ своей личности, который его вполне устраивал, потому что служил ему защитой от любой критики. Он уже не мог адекватно воспринимать других людей, а его способность сопереживать оказалась погребена под грузом искаженных представлений и эгоцентричных толкований. Из‑за своей зацикленности на личных интересах он постепенно утратил доверие коллег и подчиненных и, шаг за шагом, испортил отношения с большинством сослуживцев.

Насколько нам известно, Карла до сих пор не уволили. Однако его сильно понизили. Он переведен на скромную незаметную должность простого менеджера в одном дальнем региональном офисе. Это своего рода испытательный срок для него: один неверный шаг – и ему придется покинуть стены компании. Но даже если он и удержится на этом месте, ясно одно: карьеру в своей организации Карлу уже не сделать.

Мы все знаем таких людей, как Карл: талантливых, успешных руководителей, которые в условиях хронического стресса утратили свои лидерские качества и стали трудными в общении, грубыми и невнимательными. Мы недоумеваем, как это могло произойти; удивляемся, почему они не замечают, как окружающие реагируют на их недоброжелательность и эгоцентричное поведение. Смотреть на такого лидера особенно грустно: это вам не какой-нибудь посредственный руководитель, никогда не умевший вызвать у подчиненных эмоциональный отклик. Когда речь идет о середнячке, мы и не ожидаем от него никаких выдающихся достижений; раздражительность и нечуткость с его стороны кажутся нам чуть ли не само собой разумеющимися. Но если дело касается таких лидеров, как Карл, мы пребываем в замешательстве: отчего вдруг это случилось? Почему никто не образумит их? Наблюдая за удручающими переменами в поведении подобных руководителей, мы прочим им скорый провал и часто с удивлением отмечаем, что им удается долго держаться на плаву. Нам странно, что эти люди вдруг стали так безграмотны и недальновидны – и что в организации, невзирая на это, их все еще терпят.

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса {24}, который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии {25}. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).

Руководителям – такова уж их работа – постоянно приходится переживать мелкие и крупные кризисы. Это, так сказать, часть их повседневных обязанностей. Всюду их подстерегают стихийные бедствия и катастрофы. Большинство лидеров неплохо справляются с «бременем власти»: наиболее талантливые из них отличаются проницательным умом, организованностью, независимым мышлением и неуемной жизненной энергией. Эти люди умеют контролировать свои эмоции, сдерживать разрушительные импульсы и вести за собой других. Они отдают себя любимому делу, достигают целей, добиваются результатов и стремятся к совершенству, используя свои способности и полномочия на благо организации. Как и Карл, это эффективные лидеры – до поры до времени.

Однако – вот парадокс: именно наша эффективность приводит к возникновению синдрома жертвы. Мы напряженно работаем, жертвуем собой, выкладываемся по полной – и в итоге становимся не эффективными руководителями. Мы сами не замечаем, как физические и эмоциональные потери постепенно подтачивают нашу способность поддерживать высокую результативность. Схематично этот механизм представлен на рис. 3–1.

На лидеров давит огромный груз ответственности, причем он тем тяжелее, чем более высокую должность они занимают (вспомните Карла). Они должны укреплять свое влияние на подчиненных, повышать их заинтересованность и вести их к поставленной цели. Хорошему руководителю необходим развитый самоконтроль, невозможный без кипучей эмоциональной энергии и упорной работы над собой. Учитывая колоссальный комплекс разного рода требований и обязанностей, сопутствующих руководящей должности, вряд ли стоит удивляться, что, один или два раза столкнувшись с серьезным кризисом, лидеры начинают испытывать хронический управленческий стресс {26}. Больше того, ученые, занимающиеся изучением стресса, сказали бы, что руководящая деятельность вызывает «хронический стресс с периодическими вспышками острого стресса» {27}.