Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Со временем такой подход приводит к тому, что люди теряют способность гибко и адекватно мыслить: крайне сложно оставаться искренним, любознательным и вдумчивым, когда сроки поджимают и требуется одно – максимальная эффективность в принятии решений и действиях. Поэтому многие сотрудники (особенно те, у кого ярко выражено стремление к достижениям) развивают и оттачивают сугубо ограниченный набор навыков – тех, что позволяют получать конкретные результаты. Такая узкая специализация и односторонняя ориентация на результат зачастую притупляют врожденную способность человека воспринимать новую информацию. Эти люди действуют машинально и по большей части просто не осознают, что происходит с ними и вокруг них. Они не ощущают ничего, кроме возбуждения от собственной активности. Они сосредоточены на формальном выполнении работы.

Очевидно, что присущая Карлу тяга к достижениям – его сильная черта. Именно ею во многом объясняются его выдающиеся успехи в карьере. Однако доведенное до крайности стремление любой ценой достигать поставленных целей со временем стало навязчивой идеей. Карла настолько поглотила мысль о плановых показателях и результатах, что все прочие мотивы были отставлены в сторону. И это переросло в серьезную проблему, когда его перевели из подразделения по работе с клиентами на более высокую должность в штаб-квартире компании. Для него новая работа означала резкую смену обстановки, да и цели здесь были не столь ясны и предсказуемы. Но Карл и тут продолжил действовать абсолютно неэффективно (хотя, как вы помните, на первых этапах карьеры он отлично владел стратегией резонансного лидерства). Обычно он внимательно относился к подчиненным, умел точно оценивать ситуацию и даже – в свои лучшие годы – создавал в коллективе благоприятную атмосферу, способствовавшую откровенному общению между сотрудниками разного ранга. Даже попав под жернова синдрома жертвы, Карл все же сумел почувствовать, что былое взаимопонимание куда-то улетучилось, – хотя все вроде бы продолжали относиться к нему по-прежнему.

Вот здесь на сцену как раз и выходят особенности организационной культуры. В данном случае речь идет о явлении, которое в нашей предыдущей книге получило название «придворная болезнь» {41}. Когда лидер чувствует, что действует недостаточно эффективно, а окружающие прекрасно видят, что он попал в ловушку диссонанса, вряд ли найдется кто-то, кто посмеет сказать ему правду. Дело в том, что люди относятся к «власть имущим» совсем не так, как к «простым смертным». Они осторожничают и боятся навредить себе, а потому не спешат донести до руководителя полную информацию – и иногда даже искажают какие-то факты. К тому же принято считать, что лидеры чуть ли не всесильны. Когда занимаешь руководящую должность, всегда создается впечатление, что в твоем присутствии подчиненные себя сдерживают, робеют или же держатся так, будто перед ними железный истукан. Почему-то бытует мнение, что лидер «выше земных забот» и не способен чувствовать то же, что и «нормальные люди». Бывает также, кто-то из сотрудников начинает активно презирать руководителя только потому, что тот занимает важный пост. Или, напротив, чуть ли не обожествляет его. В любом случае человеку, облеченному властью, сложно найти контакт с подчиненными и наладить по-настоящему искренние отношения с ними. Социальная дистанция очень часто заставляет людей быть излишне осмотрительными или попросту черствыми и скрытными. Из‑за этого откровенный разговор между начальником и остальными сотрудниками предельно затруднен.

«Придворной болезни» подвержено большинство лидеров, и Карл не стал исключением. Проблема получения полной, точной и своевременной информации остро стоит перед многими топ-менеджерами. А когда руководитель чересчур раздражителен и (сознательно или нет) ведет себя холодно и отчужденно, ситуация еще больше осложняется {42}. Если лидер помыкает подчиненными, требует от них безоговорочного подчинения, нечуток или не готов к диалогу, сотрудники боятся возражать ему, и у них пропадает всякое желание делиться с ним своим мнением. Иногда они начинают открыто бунтовать и нарочно утаивать от начальника какие-то сведения. Что касается Карла, то подчиненные долгое время не смели ему перечить, и поэтому он решил, что друзья по-прежнему ему преданы, а к переменам в его поведении относятся не просто терпимо, но даже и с одобрением.

Синдром жертвы действует по принципу маховика, и в результате рвутся последние ниточки взаимопонимания между руководителем и подчиненными. А начинается все обычно с того, что мы действуем совершенно правильно: стараемся достичь каких-то целей, воплотить в жизнь свои мечты и проч. Но на каком-то этапе становится ясно, что в погоне за синей птицей нам пришлось отказаться от значительной части первоначальных замыслов и вообще слишком многим пожертвовать. Мы стараемся гнать эти мысли прочь и упорно отрицаем, что у нас что-то не ладится. Однако можно сколько угодно закрывать глаза на проблемы и не признавать очевидного – в любом случае стресс рано или поздно проявляется, и не замечать его становится уже невозможно. И вот тогда нас захлестывает поток отрицательных эмоций, и мы, неумышленно, а часто и неосознанно, провоцируем осложнение отношений в коллективе и ухудшение организационного климата.

История Карла учит нас тому, что беспрерывная изнурительная работа, душевное смятение и мучительные переживания неизбежно приводят к ослаблению лидерских качеств. Такой руководитель уже не в состоянии гармонично общаться с сослуживцами, близкими и друзьями. Когда человек долгое время испытывает стресс и живет в разладе с самим собой, его состояние передается окружающим, и ему становится все сложнее поддерживать высокий профессиональный уровень и грамотно руководить подчиненными. У самых стойких и талантливых лидеров деградация происходит довольно медленно (процесс может растянуться на несколько лет), однако, в конечном счете, подозрительность, неудовлетворенность и тревога берут свое и проникают во все сферы их жизни. Но даже и тогда проходит еще на удивление много времени, прежде чем человек наконец осознает, что с ним стряслось.

Вернемся к Карлу. Оказавшись во власти диссонанса, он пострадал втройне: это не только исказило его мировосприятие и ухудшило отношения с людьми, но и подорвало здоровье. Когда человек постоянно испытывает стресс, его организм особенно подвержен заболеваниям. Карл, как и многие руководители в его положении, пострадал не только морально, но и физически. Часто стресс поражает желудочно-кишечный тракт. Так случилось и с Карлом. Надо сказать, что подобные проблемы настолько типичны для людей, занимающих руководящие посты, что в свое время назначение пациенту противоязвенных препаратов «Тагамет» или «Зантак» [5]можно было считать верным признаком его принадлежности к касте лидеров. По этой же причине желудочные лекарства «Ацифекс» и «Нексиум» [6]стали в наши дни ассоциироваться с хроническим управленческим стрессом – так называемым «синдромом менеджера». Некоторые руководители страдают от гипертонии и подвержены повышенному риску инсульта, сердечного приступа и других сердечно-сосудистых заболеваний. Синдром жертвы разрушает иммунную систему и усиливает предрасположенность к наследственным заболеваниям. Доказана связь многих болезней – в частности, диабета, а также бактериальных и вирусных инфекций – с хроническим стрессом. Кроме того, в последнее время появляется все больше исследований, демонстрирующих, что в условиях хронического стресса обостряются депрессия и другие сложные психосоматические расстройства {43}.