Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

В то роковое утро Кен Чено решил наведаться в свой офис в Солт-Лейк-Сити. Он говорил по телефону со своим коллегой из нью-йоркской штаб-квартиры, когда внезапно связь прервалась. В одну из башен-«близнецов» – находившихся прямо напротив штаб-квартиры American Express – только что врезался самолет. Чено потребовал соединить его со службой безопасности и приказал немедленно эвакуировать своих сотрудников – свыше четырехсот человек {154}.

Хотя Кен Чено стал главой компании всего несколько месяцев назад, он уже успел проявить себя как грамотный лидер {155}. Дуг Ленник, который на тот момент занимал должность старшего вице-президента American Express, рассказывал нам, что, едва вернувшись в Нью-Йорк, Кен Чено начал активную работу. Поскольку сотрудники теперь были разбросаны по разным районам города, директор, чтобы быть ближе к людям, решил устроить себе кабинеты «на местах». В каждом из шести новых офисов он провел по несколько дней, наблюдая за работой подчиненных и стараясь лучше узнать их с чисто человеческой точки зрения. Затем, 20 сентября, Чено организовал общее собрание пяти тысяч работников American Express. Оно состоялось в нью-йоркском театре «Парамаунт». У некоторых были сомнения относительно нужности этой встречи именно в тот момент, но руководитель считал этот шаг необходимым. Выступая перед собравшимися, он выразил горечь и негодование по поводу недавних трагических событий. Он пытался утешить подчиненных, многих обнимал и все повторял: «У меня самая лучшая компания и самые лучшие сотрудники в мире. Вы для меня – все. Я вас очень люблю» {156}.

Затем Чено заговорил о том, как важно не терять надежды в такие трудные, полные неопределенности времена. Но он не сыпал пустыми обещаниями и избитыми фразами, которые наверняка прозвучали бы неискренне и пошло, особенно в столь трагичных обстоятельствах, – он предлагал реально выполнимые, осуществимые планы. Таким образом, лидер не только был откровенен и тонко понимал чувства подчиненных, но еще и показал себя трезвомыслящим практиком: он нашел в себе силы признать, что в данный момент потребности людей превышают его возможности. Поэтому он обратился к специальным службам и устроил для сотрудников серию терапевтических и консультационных сеансов, чтобы помочь им восстановить силы и нормализовать эмоционально-психологическое состояние. Более того, в те первые дни после катастрофы, когда кругом царило смятение, он позаботился о том, чтобы American Express оперативно отреагировала на нужды своих клиентов. Фирма продлила срок выплат по ссудам (и тем самым временно лишила себя законно причитающихся ей миллионов долларов) и увеличила кредитный лимит для особо нуждающихся. Кроме того, свыше полумиллиона владельцев кредитных карточек American Express получили возможность экстренно вернуться домой из‑за границы: компания организовала для них чартерные рейсы, заказала автобусы, словом, оказала всю возможную помощь.

К сожалению, не все лидеры умеют внушить людям надежду в нестабильные тревожные времена. Нам известно, что после трагедии 11 сентября руководители некоторых компаний, пусть даже сами того не желая, пустились во все тяжкие, доведя свой и без того жесткий стиль управления до крайности. Опасность стать жертвой управленческого стресса особенно велика в периоды острого кризиса, когда в нас пробуждаются очень сильные и подчас разрушительные эмоции. В подобной ситуации лидер может почти моментально оказаться во власти синдрома жертвы. При этом его негативный настрой еще более усилится и к тому же передастся окружающим.

Однако Кену Чено удалось этого избежать. Он сумел сплотить коллектив и вдохновить людей на активную работу, невзирая на горе и пережитое потрясение. Он внушил сотрудникам свой оптимизм. Здесь стоит отметить, что для того, чтобы создать в организации благоприятную эмоциональную атмосферу, руководитель должен сам ощущать неподдельный душевный подъем. Ему нужно хорошо разбираться в своих собственных чувствах и, как бы ни было трудно, все же верить в лучшее. Более того, это оптимистичное настроение необходимо еще донести до подчиненных и добиться того, чтобы они искренне им прониклись. И здесь годятся самые разнообразные формы воздействия: сознательные и бессознательные, вербальные и невербальные. В кризисные периоды лидерам нередко приходится сообщать людям неутешительные известия, однако они должны не только понимать, какие испытания выпали на долю их организации, но вместе с тем еще и вселять в сотрудников уверенность в том, что все изменится к лучшему. То есть задача руководителя – внушать подчиненным оптимизм, а не страх, настраивать их на стойкое сопротивление трудностям, а не на отчаяние и апатию.

Однако хотим предупредить: после того как непосредственный кризис миновал, порой бывает на удивление трудно внушить людям надежду на будущее. Как ни странно, но, когда организации, наконец, удается преодолеть черную полосу, сотрудники нередко переживают психологический спад – и впадают в подавленное состояние. Ничто больше не мобилизует их энергию: ни грозящая опасность, ни, наоборот, оптимистичные ожидания. В итоге люди испытывают тоску и упадок сил, а иногда даже ностальгируют по «старым добрым временам», когда приходилось очень туго, зато все в едином порыве боролись с трудностями и стремились к заветной мечте. Разумеется, они скучают не по кризису как таковому: просто им не хватает объединяющего братского чувства и ясной, конкретной цели, такой, как «выживание». Вот тут-то многие руководители теряют контроль над компанией: раньше на боевой лад сотрудников настраивала общая беда, а теперь, когда гроза прошла, лидеру никак не удается поддержать их работоспособность, наметить четкую цель и разработать способную заинтересовать их программу на будущее. В таких условиях особое значение приобретают оптимизм и формирование стратегии коллективного развития. Это позволяет мотивировать персонал «в мирное время» не хуже, чем в период испытаний. Более того, надежда – это даже более мощный стимул, чем реальный или вымышленный кризис, поскольку стрессовым ситуациям сопутствуют страх и напряжение, а они отрицательно влияют на способности к обучению, адаптивность и другие важные качества.

Как и активность сознания, разумный оптимизм становится источником душевного обновления и помогает руководителю восстанавливать и развивать свой лидерский потенциал. А третий базовый компонент резонансного лидерства и гармоничного личностного роста – это эмпатия, или способность к сопереживанию. В следующей главе мы поговорим о влиянии этого качества на нашу жизнь и о способах его совершенствования.

Но прежде мы предлагаем обратиться к приведенным ниже (и в Приложении B) упражнениям, которые помогут вам пробудить свои мечты, понять, чего вы ждете от будущего, и лучше осмыслить свои жизненные цели {157}.