Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Вы доказываете ей свою компетентность долгие годы, особенно когда дело доходит до сбора данных для ежеквартального отчета, который нужно предоставить головному офису. Когда она взяла отпуск, вы фактически закончили отчет самостоятельно. Но все же она требует предоставлять ей все отчеты на проверку и хочет отсылать их в главный офис сама. Вам кажется, что все дополнения, которые она вносит, совершенно лишние. Ее микроуправление подрывает ваше чувство автономии – она управляет вашей работой и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь жаловаться на нее, потому что видели, что происходит с такими искателями справедливости.

Это – начало эффекта домино. Отсутствие автономии вызывает у вас вопросы о вашей компетентности. Ваша неспособность управлять сверхучастием вашего менеджера или организационная политика компании разрушают вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, ее отсутствие внимания к вашим потребностям и концентрация на собственных пресекают любую возможность ощущения принадлежности. Внешние силы (ее стиль руководства и ваш страх) подрывают ваше внутреннее ощущение благополучия. Если бы у вас была возможность сменить место работы, вы бы сделали это.

Когда дело доходит до отчетов, вы составляете их только потому, что боитесь последствий. Ваш мотивационный статус – навязанный. Ведомые страхом и, быть может, небольшим чувством вины, вы выполняете работу и думаете: «Я пишу эти отчеты, потому что должен, но я ненавижу их. Я сделаю только то, что должен». Вы не относитесь к работе творчески и не стремитесь улучшить ее качество, потому что ваш менеджер, скорее всего, перечеркнет ваши старания в любом случае.

И – плохие новости. Вы обобщаете все неоптимальные состояния в один-единственный вывод: «Главная причина, по которой я каждый день поднимаюсь с постели, – заработать деньги!» У вас появляется внешний стимул – все дело только в деньгах.

Люди наслаждаются положительной энергией и благополучием, которые ощущают, когда их потребности удовлетворены. Но – и это очень большое «но» – одно зависит от другого. Эффект домино срабатывает, даже когда не удовлетворена только одна из потребностей.

Арт, менеджер ресторана на небольшом курорте, был полностью удовлетворен своим подходом к работе: «Для официантов главное – чаевые». Он объяснял это так: «Я учу своих подчиненных, как получить от клиента чаевые, запудривая ему мозги. Они мотивированы, потому что чем больше они болтают с посетителями, называют их по именам, очаровывают, флиртуют – тем бóльшие чаевые получают. Они видят причину и следствие».

Этот подход срабатывал. Большинство сотрудников действительно получали щедрые чаевые. Вопрос, который необходимо поднять: предполагает ли мотивационная тактика Арта какие-либо перспективы? Она позволила сотрудникам ощутить чувство автономии: я выбираю тактику флирта – и получаю больше чаевых. Арт сконцентрировался на определенной манере поведения, и быстрая обратная связь в виде чаевых подкрепила ее успех, рост, изучение – и, соответственно, чувство компетентности.

Меж тем, хотя подход Арта удовлетворял потребность сотрудников в автономии и компетентности, он полностью игнорировал чувство принадлежности. В бизнесе, ориентированном на людей, Арт не поощрял связь между персоналом и теми, кому они служат. «Вне» желания получить большие чаевые лишь немногие из его работников испытывали более глубокие и цельные чувства по отношению к своим обязанностям.

Прозвучавший под конец вечера типичный комментарий от официанта полностью отразил внешний мотивационный статус: «Эй, гляньте, сколько чаевых я сегодня получил!» Оцените, насколько отличается такой комментарий от отражающего оптимальную мотивацию комментария: «Сегодня я, возможно, был единственной приятной неожиданностью для этой пары. Они пришли к нам в плохом настроении, а ушли счастливыми. И я рад, что помог Тони, который не успевал обслуживать свои столики. Мы действительно работали как команда сегодня вечером – как отлично слаженный механизм. Я хорошо провел время! И – вау, кроме всего прочего, я еще и заработал отличные чаевые, занимаясь любимым делом, ощущая себя нужным и значимым».

Арт упустил отличную возможность создать рабочее место, где его сотрудники могли бы испытать на себе АПК во всей его полноте. Он мог бы обеспечить успех первого общения, сделав его основанием добрых отношений с клиентами, улучшать обслуживание, добиваться, чтобы посетители ресторана возвращались в него снова и снова, вместо того чтобы ставить целью только разовые щедрые чаевые. Этим Арт, возможно, помог бы своим сотрудникам ощутить их собственную ценность и пробудить в них креативность и желание улучшить качество своей работы. Он мог бы способствовать возникновению у своих подчиненных чувства удовлетворения при виде клиента, наслаждающегося обедом, или от собственной профессиональной значимости. Арт мог бы помочь им уйти от внешней мотивации.

Но он не понимал, что именно мотивирует людей, – и это незнание вскоре дало о себе знать. В конце концов, декларируемая им стратегия, что называется, дала трещину. В разгар курортного сезона работники успешно пудрили клиентам мозги и получали отличные чаевые. Когда сезон закончился, количество посетителей пошло на спад, размер чаевых стал меньше, а с ним упал и энтузиазм персонала. При такой мотивации работникам ресторана просто некуда было дальше расти.

Немногочисленные клиенты стали жаловаться на ухудшение обслуживания, а сотрудники – на безденежье. Прибыль ресторанчика изрядно уменьшилась. На новую реальность Арт отреагировал так: «Единственный способ, которым я могу заставить работников повысить качество обслуживания, – платить им больше, запустить программу поощрения и простимулировать их, чтобы они работали лучше. Но у меня нет для этого средств».

Арт поступил точно так же, как большинство компаний, использующих стандартные методы мотивации, когда у них не хватает денег, чтобы поднимать заработную плату и вводить дополнительные стимулы для мотивации: он успокоил себя тем, что высокая текучка кадров среди официантов – обычное дело. Далее он попытался оправдать свои повышенные траты на наем и обучение новых сотрудников тем, что это обычные издержки для данного бизнеса. Он обвинил своих некомпетентных подчиненных в том, что они «упустили» преданных клиентов и снизили прибыль.

Представим, что Арт действительно мотивировал бы своих работников. Он мог бы уделить внимание автономности, принадлежности и компетентности, обеспечив сотрудникам больший выбор в способах преуспеть, помогая им обнаружить свое значение и ценность, побуждая их к креативности и обретению новых навыков. В итоге все официанты были бы энергичны, довольны, выдерживали бы нагрузки и получали бы удовольствие от работы.