Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Ирония состоит в том, что владельцы курорта решили, что Арт некомпетентен, и уволили его. Они тоже пришли к выводу, что смена кадров на этой должности – обычное дело.

Реальные истории подтверждают: все мы испытываем необходимость в автономности, компетентности и принадлежности. Ошибка – думать, что люди не мотивированы. Они просто нуждаются в том, что сами не могут назвать. Знаете ли вы кого-нибудь на своей работе, кто всегда делает здравый выбор, обладает детским ощущением чуда, открыт всему доброму и светлому? Я – нет.

Между тем реальная история мотивации свидетельствует, что люди – это, по сути, ученики, которые стремятся расти, наслаждаться работой, вкладывать свои силы и время в позитивные дела и строить длительные отношения. Не из‑за внешних мотивирующих сил, а по своей внутренней сущности. В главе 3 исследуется, почему людям так сложно удовлетворить свои потребности, столь необходимые для их собственного благополучия.

Будьте осторожны, давая согласие быть ведомым. Если вы ведомый, то кто же вас ведет? Я услышала это высказывание много лет назад, и с тех пор слова «быть ведомым» приобрели для меня негативный оттенок. Мне никогда не нравилась идея того, что кто-то, кроме меня, управляет мной. Однако кажется, моя интерпретация – мнение меньшинства. Вести разговор о мотивации на английском языке, не используя слов «стремление», «побуждение», «драйв», почти невозможно. Принято считать, что у человека с большим количеством стремлений и драйва нет проблем с мотивацией, а у его коллеги с малым количеством побуждений нет и достаточной мотивации. Внутреннее стремление считают хорошей вещью. С этим последним утверждением я, пожалуй, соглашусь, но с одной оговоркой: все зависит от природы внутреннего драйва. К чему вы стремитесь и почему?

Одну из самых популярных мотивационных теорий прошлых лет называют «теорией стремления». Она основывалась на идее, что все мы мотивированы на получение того, чего у нас нет. Мучаясь жаждой, мы целенаправленно ищем воду; если мы голодны, то стремимся найти еду. Эта теория распространилась – и появилась гонка за результатами, гонка за успехом, гонка за качеством исполнения. Проблема с теорией стремления в качестве «краеугольного камня» мотивации заключается в том, что после удовлетворения жажды или голода ваша потребность насыщена и вас больше не тянет пить или есть, пока ваше тело не почувствует эту потребность снова. Тогда и начинают проступать недостатки системы.

Наши психологические потребности не побуждают нас включаться в гонку. Фактически все наоборот. Обычные стремления угасают, когда они насыщены (такие как жажда, если мы выпили воды, или голод, если мы его утолили). Однако, когда психологические потребности удовлетворены, мы испытываем такой прилив положительной энергии и такое чувство благополучия, что хотим больше! Вы, вероятно, испытывали это, когда делали то, что вам нравится: занимались бегом, медитировали, работали волонтером или играли с детьми.

Процветают те люди, которые испытывают АПК. Им не нужно, чтобы что-то или кто-то побуждал их к гонке за чем-либо.

Когда Брандт, слушатель курса управленческого лидерства в университете Сан-Диего, где я преподаю, описал себя как «очень мотивированного», я задала ему целый ряд вопросов. Кто или что его мотивирует? Его «держит в тонусе» ожидание денег, вознаграждений, власти или статуса? Или желание уменьшить страх, стыд или вину? Или, может быть, боязнь разочаровать кого-то важного или себя самого?

Даже при том, что этот недельный курс предназначен для менеджеров высокого уровня, людей сильных, целеустремленных, открытых и весьма неглупых, я была впечатлена искренностью и стремлением Брандта разобраться в природе и качестве своей мотивации. Он уже был успешным руководителем в престижной компании, но, несмотря на это, жаждал чего-то, в чем не мог разобраться. Он чувствовал дисбаланс – физический, ментальный и эмоциональный. Брандт и я исследовали основные причины его энергичного поведения на рабочем месте, пропасти между ценностями, которые он разделял, и ценностями, которые на самом деле существовали в его жизни, и различием между действительностью и его мечтами и целями. У Брандта не заняло много времени, чтобы разобраться в этом: «Быть мотивированным чем-то» – лишь один из способов признаться: «Не я управляю ситуацией».

Брандт начал признавать, что что-то извне вело его и «дергало за ниточки». Этим «чем-то», как выяснилось, было его желание произвести впечатление на отца, живую легенду в компьютерной отрасли.

Открытие того, что в основе дисфункционального поведения лежат неисследованные эмоции и убеждения, само по себе не революционно. А вот открытие того, почему наше чувство благополучия, намерения и поведение порой дисфункциональны, – действительно новаторское и инновационное.

Дисфункция возникает, потому что наши психологические потребности в АПК не удовлетворяются. Вооруженные этим пониманием, мы можем действовать в правильном направлении.

Оказывается, в течение многих лет Брандт метался от внешней мотивации – тяги к похвале, признанию и материальным вознаграждениям – к навязанной мотивации – страху разочаровать отца. Его мотивация, ведущая к соответствию стандартам, которые он сам изобрел и измерил посредством продвижения, финансового успеха и общественного признания, отняла у него его автономию. Как ни странно, его желание понравиться отцу воспрепятствовало тому, чтобы ощутить истинный смысл принадлежности. Компетентность Брандта всегда меркла, когда он сравнивал ее с компетентностью своего отца. Он искал способ ослабить хватку своих устремлений не там, где надо, и не теми способами.

Неоптимальная мотивация Брандта (внешняя и навязанная) была симптоматична для низкого качества АПК, его отрицательной энергии, отсутствия жизненных сил и неполного чувства благополучия. Ему нужен был способ преодолеть порочный круг «нездоровой пищи» и выйти из этой ситуации. Брандт очень точно высказался на этот счет: «Я просто переел картофеля-фри».

Люди хотят процветать – и действительно процветают, когда испытывают автономию, принадлежность и компетентность. Так в чем проблема?

Психологические потребности хрупки. Их сила кроется в общем потенциале АПК – но, если хоть одна не сбалансирована, вразброд идут и остальные. Работа и жизненные коллизии могут легко отвлечь нас от достижения АПК. Компании подрывают нашу автономию, соблазняя нас «нездоровой пищей». Люди давят на эмоциональные кнопки, которые могут разрушить принадлежность. Темп перемен угрожает нашей компетентности. Как же нам защитить свои психологические потребности от всех этих непростых факторов? Ответ – на вертикальной оси модели спектра мотиваций, он помечен словом «саморегуляция». Саморегуляция управляет чувствами, мыслями, ценностями и целями для немедленных и продолжительных положительных усилий, которые вы предпринимаете. Вы должны осознать роль, которую саморегуляция играет в удовлетворении ваших психологических потребностей. Но также вам надо оценить и свою роль в работе над созданием высококачественной саморегуляции, необходимой для ваших сотрудников и удовлетворения их психологических потребностей.