Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Сотрудники, которые прояснили для себя ценности, с большей вероятностью обладают высококачественной саморегуляцией, даже несмотря на неизбежные «неполадки» на рабочем месте. Но в этом и заключается проблема. Вначале у людей должны быть сформулированы ценности! Если ценности – механизмы для изменений и принятия правильных решений, то не должны ли все сотрудники в компании иметь ясное представление о собственных ценностях и том, как они соотносятся с ценностями их компании?

Главная идея этой книги в том, что мотивация не работает, так как люди уже мотивированы. Имеет значение лишь качество их мотивации. То же самое верно и применительно к ценностям. Люди всегда исходят из собственных ценностей, и их качество имеет первостепенное значение.

Развитие руководителем ценностей для себя и сотрудников – это инвестиция в будущее. Привязка ценностей к сложной задаче, цели или ситуации способствует переходу от неоптимальной мотивации к оптимальной.

Осознанные ценности – это свободный выбор с ясным пониманием последствий этого выбора. Они действуют в течение долгого времени.

Интригующий аспект ценностей – то, что их развитие является глубоким мыслительным процессом. Он не только отражает необходимость нашего процветания. Размышляя, мы осознаём, в чем нуждаются люди вокруг нас. Соответствие сформулированным ценностям помогает нам удовлетворить наши психологические потребности.

Чтобы «повернуть» своих сотрудников к оптимальной мотивации, помогите им саморегулироваться, привязав поставленные задачи, цели или проекты к их ценностям. Это возможно только в том случае, если ваши сотрудники имеют развитые ценности. И видят в вас, своем руководителе, достойный пример для подражания.

Целеустремленность – глубокая и значимая причина совершения того или иного действия. Если вы при этом руководствуетесь благородными намерениями, ваши действия приобретают социальное значение.

Проезжая по висячему мосту между Сан-Франциско и Оклендом, консультант и автор книг доктор Чарльз Гарфилд услышал громкую музыку, раздающуюся из пункта оплаты за проезд. Он подъехал к кассе, заглянул в ее окошко и увидел… танцующего в своей кабинке оператора. «У меня тут вечеринка!» – объявил тот. Доктор Гарфилд поехал дальше, пребывая в гораздо лучшем настроении, чем в большинство других дней. Он понял, что только что видел оператора «на пике исполнительности».

Заинтригованный увиденным, доктор Гарфилд выяснил подробности. Оказалось, молодой человек всегда мечтал стать танцором. Его коллеги описывали свои кабинки как «вертикальные гробы» – он же увидел в ней сцену для выступлений. Он развил собственную философию работы, создал окружающую среду, поддерживающую это видение, и развлекал тех, кого обслуживал. «Рекордные» исполнители не стремятся к четкой цели. Они вдохновлены процессом и имеют ясные ценности.

Опасность драйва состоит в том, что он отвлекает людей от истинной причины, которая заставляет их «танцевать». Ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ожидаемого результата или превысят его, если будут преследовать цели в рамках контекста основной задачи. Если бы по тем или иным причинам танцующий оператор не выполнил задачу по взиманию правильной платы за проезд и предотвращению пробок на мосту, то вы, как его менеджер, знали бы, в чем кроется корень проблемы: его рабочая роль, ценности и цель не синхронизируются. Однако преимущество заключается в том, что рекордный исполнитель достигает и целей, которые вы делегировали ему, и своих собственных.

Сотрудники, прояснившие для себя свои личностные ценности и видение и объединившие их с установленными ценностями и видением компании, одинаково целеустремленно живут и работают.

У большинства компаний имеются видение, миссия или заявленные цели, но далеко не все сотрудники используют их для достижения целей, связанных с работой. Это – упущенная возможность и позор. Что кроме благородной цели способно удержать людей от потребления некачественной мотивационной пищи? Без «уважительной» причины или чувства значимости что побудит их бросить картофель-фри и ждать обещанного зефира?

Сотрудничайте со своими подчиненными, чтобы выровнять границы между их восприятием собственных ценностей и целью и вашим собственным восприятием того же. Придите вместе к заключениям, которые удовлетворяют и потребности компании, и потребности сотрудника. Действие с благородной целью отражает саморегуляцию высочайшего качества.

Представьте себе триста фармацевтических представителей из стран Ближнего Востока и Африки, которые состязаются за обладание iPad mini. Правила максимально просты: все встают. Я подбрасываю монетку. В то время, когда монета находится в воздухе, все выкрикивают свои варианты – орел или решка. Если вы не угадали, то садитесь. Если угадали – остаетесь на следующий раунд. Так продолжается, пока не останется стоять только один человек – он и выигрывает iPad mini.

Победил мусульманин из Египта. Он был так взволнован своим выигрышем, что, уходя с со сцены, прихватил и мой микрофон. Он рассказал, что работает фармацевтическим представителем днем и певцом по вечерам. И начал петь на арабском языке. Зал подхватил его песню. Это было невероятно!

После того как веселье утихло, я объяснила собравшимся модель спектра мотивации. Мы исследовали горизонтальную ось психологических потребностей и то, как все люди на Земле, вне зависимости от культуры, вероисповедания, расы, пола или возраста, испытывают длительный прилив положительной энергии, когда их потребности в автономии, принадлежности и компетентности удовлетворены. Затем мы исследовали вертикальную ось саморегуляции. Мы на практике выяснили, как люди используют осознанность, ценности и целеустремленность, чтобы перейти от неоптимальной мотивации к оптимальной.

Все шло хорошо, пока позже в тот же день ко мне не подошла генеральный менеджер компании по региону: «Сьюзен, у нас проблема. Тот мусульманин обманул тебя». «Что ты имеешь в виду?» «Он все время оставался в кругу, даже когда называл неправильный ответ. И сейчас он хочет вернуть выигрыш. Что нам делать?» Менеджер была растеряна. Но я увидела в этой ситуации замечательную возможность.

Мусульманин, нервничая, все-таки согласился обнародовать то, что он понял и прочувствовал за прошедший день. Он вернулся на сцену. Он написал свое признание на бумаге. Его руки дрожали, когда он зачитывал его вслух. Он был переполнен эмоциями и объяснил, что пребывал во внешнем мотивационном статусе, когда играл в орлянку. Он действительно хотел выиграть iPad mini, но еще больше – произвести впечатление на своих коллег и стать звездой. Он выявил свою низкокачественную саморегуляцию – он не соответствовал ни ценностям аудитории, ни своим собственным представлениям о честности и целостности. Несмотря на выигрыш, он чувствовал себя глубоко несчастным. Он понял, что обман не удовлетворил его потребности в автономии, принадлежности и компетентности. Он хотел вернуть iPad тому, кто заслужил его больше.