Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Позже он признался, что чувствует себя гораздо менее уверенным, сталкиваясь с необходимостью мотивировать своих сотрудников. В то время как один из его салонов вошел в пятерку лучших студий красоты Калифорнии и был назван одной из двадцати пяти главных причин посетить Калифорнию, Билли изо всех сил пытался понять мотивы своего сотрудника-стилиста, который отнюдь не горел желанием набрать собственную клиентуру или воспользоваться возможностью профессионального роста. Такое равнодушие озадачивало Билли.

Как и многие другие успешные предприниматели, он предполагал, что его персонал мотивирован теми же причинами, что и он сам: он попытался вселить в других свои ценности и ощущение цели. Когда этот подход не сработал, он начал исследовать альтернативы традиционным способам мотивации и обнаружил, в чем пробуксовка. Люди мотивированы собственными ценностями и целями, а отнюдь не внешними вознаграждениями или страхом потерять работу. Как ни странно, Билли начал практиковать с подчиненными то, что так хорошо удавалось ему с клиентами, – вывод наружу лучшего, что в них есть. Билли объясняет: «Я посвятил много времени, помогая стилистам развить их собственные ценности и выработать цели. Теперь, обращаясь к сотрудникам с различными просьбами, такими как посещение учебного семинара, проба нового метода моделирования или помощь в налаживании бизнес-процесса, я и мои менеджеры также облегчаем формирование мотивации разговорами, объясняя, как наши просьбы связаны с собственными ценностями и целями персонала. Мы помогаем людям понять, что заставляет их каждый день выходить на работу.

Наши сотрудники находят большее удовлетворение в своей работе, чем раньше, и наши клиенты тоже чувствуют разницу между тем, что было, и тем, что есть сейчас. Дополнительный бонус – мощная энергия, которая передается от одного человека к другому. Заботиться о клиентах всегда было для меня удовольствием. Теперь я испытываю его и оттого, что помогаю выявить лучшие стороны своим сотрудникам».

Гарри Ридж – президент и генеральный директор компании WD-40. Спросите Гарри, как идут дела, и он с гордостью поведает, что очки вовлеченности его сотрудников равняются 93,8 % – третий средний национальный показатель. Столь же высока и норма прибыли. Рыночная капитализация возросла с $200 млн до $1,2 млрд и превысила показатели Russell 2000 и S&P за прошлые десять лет. Бренд сегодня сильнее, чем когда-либо.

Спросите Гарри, как он и его компания достигли таких выдающихся результатов, – и он ответит гладко, как по маслу (или по промышленной смазке WD-40). Он убежден, что их успех основан на культуре принадлежности. Он быстро добавляет, что принадлежность не означает пение спиричуэла «Приди, Господь!». Принадлежность, по его словам, является «золотой серединой» между практичностью и добросердечностью. Это промежуточная точка – место, где люди чувствуют себя в безопасности и одновременно способны сделать работу как можно лучше.

Ответ № 1 (98 %) из отчета о вовлеченности сотрудников компании WD-40 2012 года: «Здесь ко мне относятся с уважением». Какими способами Гарри и его менеджеры высказывают это уважение? В отличие от формулы WD-40, свою методику достижения успеха в бизнесе Гарри в секрете не держит. По его словам, она базируется на трех важных моментах.

«Преимущество номер один, которым хороший руководитель обеспечивает своих подчиненных, – время. Фраза "Я хочу уделить вам время, потому что забочусь о вас" производит на людей сильное впечатление. Есть связь между заботой и искренностью. Я забочусь о вас достаточно, чтобы честно подсказать, каким образом вы можете вырасти профессионально. Я забочусь о вас достаточно, чтобы помочь вам стать новой, лучшей версией себя.

Второй момент – путь от страха к свободе. Мы устранили один из самых больших страхов сотрудников – страх перед неудачей. В компании WD-40 нет понятия "неудача", а есть понятие "изучение опыта" – положительный или отрицательный результат всегда обсуждается открыто и свободно. Мы радуемся этим разговорам.

Третий момент заключается в том, чтобы помочь людям "ценить ценность ценностей". Да-да, именно так, извините за тавтологию! Вместо того чтобы навязывать сотрудникам сторонние ценности, мы стараемся помочь им развить их собственные ценности, используя компанию в качестве модели. Вообще мы часто и много говорим о ценностях. Менеджеры объясняют, как их собственные ценности влияют на решения, действия и стиль их руководства. В конце концов, люди понимают, что, действуя в соответствии с ценностями компании, они чувствуют себя лучше».

По мнению Гарри, хорошее рабочее место должно облегчать сотрудникам процесс саморегуляции. Гарри наслаждается властью АСК, видя, как люди осуществляют автономию в пределах ясно определенных и справедливых границ. Они чувствуют связанность через культуру принадлежности. Они наблюдают свою постоянно растущую компетентность, фокусируясь на изучении возникающих ситуаций, пробуя что-то новое, обращаясь за помощью и учась на собственном опыте.

«Общей мотивации не существует. Каждый выбирает свою собственную, – убежден Гарри. – Задача руководителя состоит в создании такой среды, которая облегчает подчиненным выбор оптимальной мотивации. Это потрясающе – "сконструировать" безопасную площадку, где люди переходят от страха к свободе; площадку, защищенную ценностями и вдохновленную видением. Это великолепное вложение в будущее».

Доктор Бет Скэлоун – основательница North County Water and Sports Therapy Center. Я восторгаюсь ее навыками мотивации – мы с мужем являемся давними клиентами этого медицинского центра. О, Бет могла бы рассказать множество историй! В свое время необходимость заставила ее стать единоличной владелицей малого бизнеса.

Я рекомендовала ее центр своему коллеге Дику, страдающему от последствий отравления «агентом оранж» [9]во время войны во Вьетнаме. Из‑за плотного графика Бет пришлось передать Дика одной из своих сотрудниц, Кэтлин. Несколько недель спустя он кинулся ко мне с благодарностями, объявив: «Кэтлин изменила мою жизнь! Я едва мог ходить, когда мы начали лечение; теперь я почти свободно двигаю правой ногой. Это похоже на чудо!»

На чудо похоже и то, насколько оптимально мотивированы сотрудники Бэт. В 2012 году этой необычной женщине присвоили титул Профессионала года в области водной терапии. Сама она подчеркивает: есть большая разница между тем, чтобы самому быть хорошим врачом, и тем, чтобы успешно руководить другими врачами.

«Я научилась работать с клиентами – вести их через страхи и гнев на судьбу после трагических несчастных случаев; прорываться с ними через культурные барьеры, помогать им строить доверительные отношения в больничной среде, которая может быть невыносимо гнетущей, – рассказывает Бет. – По отношению к своим пациентам я бесконечно терпима. Сотрудники – это другое дело. Я не собираюсь потворствовать их слабостям. Как руководитель я исповедую девиз: "Полюби это, смирись с этим и живи с этим"».