Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников

Доктор Скотт Ригби, доктор Ричард Райан и доктор Эдвард Деки – соучредители компании Immersyve. Они работают над исследованиями и применением науки мотивации к миру игр, сферам образования, корпоративного поведения и здравоохранения.

Эд и Рич, основатели теории самоопределения, являются, возможно, самыми выдающимися исследователями мотивации в мире. Почему они заинтересовались именно играми – и каким образом игры помогают руководить?

Специально для тех, кто не знаком с этим миром: если вы не играете ни в одну интерактивную игру онлайн, знайте, что вы находитесь в меньшинстве. В Соединенных Штатах продажи игр почти вдвое превышают доход от кинопроката [10]. Показателен результат игры World of Warcraft, заработавшей более чем $10 млрд. Для сравнения: самый кассовый за всю историю кино фильм «Аватар» принес создателям чуть более $3 млрд. «У игр есть невероятное мотивационное напряжение, – уверяет Рич. – Чем лучше мы разбираемся в том, что лежит в основе любви людей к играм, тем выше шанс разработки успешных вариантов в области образования и развития социальных навыков и навыков лидерства».

Особенно интересное явление – растущая «игрофикация». Не удивительно, что она завоевала популярность в подразделениях продаж, сотрудников которых традиционно стараются мотивировать деньгами, путешествиями и победами в различных конкурсах. Но, по иронии судьбы, игрофикация захватывает и HR-отделы, которые должны заниматься здоровьем и благополучием персонала. Таким образом, игры действительно широко применяются в корпоративной жизни. Но эксперты в Immersyve предупреждают: увлекаться игрофикацией, не имея представления о науке мотивации, особенно идеях, изложенных в этой книге, – опасно.

Когда дело доходит до игрофикации, указывает Скотт, «много компаний мчатся слишком быстро, путая тактику и цель. Они превращают внутренние сайты, посвященные продажам или человеческим ресурсам, в калейдоскоп игр или конкурсов. В результате этой гонки серьезные события, результаты сводятся к выдаче каких-нибудь значков или других подобных наград. Эта тактика не только не поддерживает мотивацию и не выстраивает никакой системы ценностей, но и может серьезно нарушить обратную связь с сотрудниками. Вы как бы даете им сигнал: ценность – в значках и рейтингах, а не в сущности вашего бизнеса или здоровье ваших сотрудников».

Тем, кто считает, что игры и конкурсы «мотивируют» сотрудников, Скотт, Рич и Эд дают два совета.

• Не заявляйте игру как цель – для начала придумайте вспомогательное средство оптимальной мотивации. «Вдумчивое применение игрового подхода может упростить путь к удовлетворению психологических потребностей людей в автономии, связанности и компетентности, – объясняет Скотт. – Понимание природы человеческой мотивации важно – таким образом вы даете своим сотрудникам понять, что ваша организация и ее ценности – не только памятные значки и рассыпанное на верхушке игрового рейтинга конфетти».

• Подумайте о вознаграждениях как об «антагонистах мотивации» – эти два понятия очень отличаются друг от друга. Исследование подтверждает: игры, прививающие любовь к работе через вознаграждение, вместо того чтобы признать и поддержать внутренние факторы мотивации, не приводят к удовлетворенности и погружению (которые увеличивают понимание и компетентность); вероятности, что человек будет играть на следующей неделе (указание на длительное обязательство и автономию), и желанию играть в большее количество других игр этого же «разработчика» (отражающему лояльность и связанность).

Эд – инициатор первых исследований денежных вознаграждений и внутренней мотивации – делает вывод: «Предоставление вознаграждений подрывает смысл краткосрочного обучения и долгосрочных обязательств в играх – а также в постановке и достижении целей на рабочем месте. Истинную награду и более глубокое удовлетворение люди обретают лишь тогда, когда их автономия, связанность и компетентность уважаются, поощряются и поддерживаются – как элементами игры, так и самыми что ни на есть реальными руководителями».

Я не сомневаюсь, что идеи, высказанные в этой книге, помогут вам изменить свой стиль руководства. При этом позволю себе задать немаловажный вопрос: а мотивированы ли вы сами, чтобы руководить? Ха! Я знаю, что это – глупый вопрос, поэтому позвольте его переформулировать таким образом: что мотивирует вас вести людей за собой?

Я убежден, что настоящее лидерство всегда вызвано душевной потребностью: сердце руководителя – это сердце слуги. Настоящее лидерство невозможно, если вы придерживаетесь неоптимальной мотивации.

Движимый автоматической мотивацией человек не способен никого привести к чему-либо значимому. Сосредоточившись исключительно на построении «организационных активов» или собственного наследия, бдительно следя за цифрами, вы игнорируете самую важную часть процесса, ту самую, которая обеспечивает стабильный успех, – помощь своим сотрудникам в личном преуспеянии. Если вы сами работаете с навязанной мотивацией, то ваши муки становятся муками ваших подчиненных, а они, в свою очередь, оборачиваются муками и для клиентов вашей компании.

И напротив, ваша оптимальная мотивация рождает положительный волновой эффект – конечно, при условии, что вы никому не навязываете своего образа мыслей и своих ценностей. Обсудите с сотрудниками изученное вами в этой книге. Если вы – ситуативный лидер, то проводите мотивационные беседы, во время которых вы и ваши непосредственные подчиненные выработаете общее понимание цели. Облегчите разговор, задав основной вопрос: «Почему вы считаете себя мотивированным на достижение этой цели?» Вы быстро обнаружите разницу в ответах сотрудников с разным мотивационным статусом. Вооружившись этим знанием, вы сможете обеспечить им как соответствующее направление, так и поддержку в приобретении ими большей компетентности и большей ответственности.

Руководители-слуги и лучшие ситуативные лидеры всегда оптимально мотивированы. Они поступают осмысленно, соотнося свои решения и поступки с развитыми ценностями. Они подчиняют свою работу благородной цели. Они находят радость в положительном влиянии на жизни своих сотрудников и содействии обществу. Руководитель всегда играет главенствующую роль. Но какова эта роль? Реализовав идеи из этой книги, вы приобретете шанс завоевать репутацию руководителя-слуги, а не корыстного властолюбца.

1. Бывают ли ситуации, когда без вознаграждений не обойтись?

Вознаграждения не обязательны, но вы можете решить, что они необходимы. Например, Федеральное агентство воздушного транспорта США предлагало вознаграждение в размере $10 тыс. любому, кто сообщит о хулигане, ослепляющем пилотов лазерной указкой. Опасность такого «развлечения» слишком велика, чтобы ее проигнорировать. Печально, что можно продать кого бы то ни было за $10 тыс. Еще более печально, что от людей не ждут «бескорыстной» выдачи преступника, рискующего жизнями сотен человек. Вознаграждения необходимы в тех случаях, когда у людей, предположительно, отсутствует достаточная саморегуляция для совершения правильного поступка.