Мойзес Наим - Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе

Одна из основных тенденций последних двух десятилетий – освоение “венчурным капиталом” и “ангелами” (типы инвесторов, некогда встречавшиеся преимущественно в США) основных новых рынков Европы, России, Азии и Латинской Америки. Как отмечалось ранее в связи с революцией мобильности, одной из движущих сил международной экспансии венчурного капитала и моделей прямого инвестирования была миграция банкиров, инвесторов, инженерно-технического персонала, которые приобретали опыт в США, а затем, вернувшись на родину, применяли там новые методы инвестирования. На Тайване первые венчурные фонды, копирующие американские модели, возникли в 1986–1987 годах, и возглавляли их менеджеры, возвратившиеся домой, получив навыки и поработав в США. И совсем недавно венчурные компании стали появляться в Индии и даже в Китае, где они сталкиваются с бо́льшим количеством ограничений; главная роль в этом процессе принадлежит репатриантам и финансистам, обитающим в двух мирах – например, в Бангалоре и в Силиконовой долине. Анна-Ли Саксенян, декан Школы информации Калифорнийского университета в Беркли, эксперт по данному вопросу, считает, что “новые технологические области”, такие как Шанхай и Бангалор, уже больше не копия, а скорее продолжение Силиконовой долины. Также она утверждает, что более подходящим выражением для описания круговорота талантов, предпринимательских идей и финансирования будет уже не “утечка мозгов”, а “циркуляция умов” {279} 279 Saxenian, A. Venture Capital in the “Periphery ”: The New Argonauts, Global Search and Local Institution Building. Saxenian, A. The Age of the Agile ; Saxenian, A. The International Mobility of Entrepreneurs and Regional Upgrading in India and China. (см. главу 4).

Инновации

“Не понимаю, о какой инновационной среде можно говорить в крупных фармацевтических компаниях. Мне трудно представить, как вы создаете среду для инноваций и дерзких решений, порождающую своих лидеров”. Эти слова в 2007 году произнес Джон Мараганор, президент небольшой фармацевтической компании из Кембриджа (штат Массачусетс) {280} 280 Maraganore, J., цитата приводится по Harris, G. “Bio-Europe 2007: As Big Pharma Model Falters, Biotech Rides to the Rescue”, Bioworld Today, 13 ноября 2007 г. . На взгляд президента, он всего лишь высказал то, что и так очевидно. Но по сравнению с корпоративной практикой, длящейся не одно десятилетие, слова его как минимум резки.

Резки, но вполне справедливы. Ничто не мешает оцененным в миллиарды долларов фармацевтическим компаниям вроде Pfizer и Merck выбросить на рынок некоторое количество новейших средств, но дело, скорее всего, в их отсутствии. Охотнее такие препараты синтезируют небольшие компании, часть из которых возникает на базе биологических научно-исследовательских отделов университетов, а часть – в биомедицинских парках наподобие индийского Хайдарабада, также известного как “Геномная долина”. Потом разработанные лекарства – а в некоторых случаях и компании – приобретаются большими корпорациями {281} 281 Dolan, K. “The Drug Research War”, Forbes, 28 мая 2004 г.; “Big Pharma Isn’t Dead, But Long Live Small Pharma”, Pharmaceutical Executive Europe, 8 июля, 2009 г.; Danzon, P “Economics of the Pharmaceutical Industry”, NBER Reporter, осень 2006 г. . В наше время процесс производства лекарств может быть перепоручен еще какой-либо компании извне. Пример такой организации процесса – FerroKin Biosciences, в которой семь сотрудников, работающих на дому, и группа из порядка 60 поставщиков и подрядчиков, занимающаяся всеми этапами производства препарата. Компания, возникшая в 2007 году, привлекла 27 миллионов долларов венчурного капитала, провела свой препарат от стадии разработки до второй фазы клинических испытаний {282} 282 Norton, Q. “The Rise of Backyard Biotech”, The Atlantic, июнь 2011 г., с. 32. , а в 2012 году была приобретена биофармацевтической компанией с британскими корнями Shire Plc, которая специализируется на производстве биомедицинских препаратов.

Когда же мы говорим о рекламе и распространении продукции, то компании типа Shire и такие фармацевтические монстры, как Merck, имеют неоспоримое преимущество перед “кустарями”. Для мелкого представителя фармацевтики из Хайдарабада или Шэньчжэня пока что нереально иметь армию торговых представителей (регулярно снабжаемых ручками, сумками и обедами), которые предлагали бы образцы препаратов приватным врачам и работникам клиник во Флориде, Перте или Дорсете.

Перемены, коснувшиеся главных товарных инноваций, носят поистине революционный характер. Многие годы большие компании во всех областях, от фармацевтики до автомобилестроения, от производства химикатов до сборки компьютеров, занимались собственными исследованиями и разработками в тщательно охраняемых и щедро финансируемых подразделениях, что составляло предмет особой гордости и престижа компаний. Однако с 1980-х годов такие компании, как Cisco и Genzyme, стали получать известность даже несмотря на то, что в самих компаниях не было исследовательского и конструкторского отделов. Настала “эра открытых инноваций”, как назвал ее теоретик бизнеса Генри Чесбро {283} 283 Chesbrough, H. “The Era of Open Innovation”, MIT Sloan Management Review , 15 апреля 2003 г. . Как утверждает Чесбро, в некоторых отраслях открытые инновации всегда были нормой (например, тот же Голливуд). А сегодня к голливудской модели, поправ мудрость бывалых титанов, приближаются производители химической продукции, телефонов, авиалайнеров. И новые, сильные в своих отраслях игроки типа Acer и HTC рождались в отдаленных инновационных мастерских, чьих названий вы никогда не встретите на их продуктах, в отличие от брендов, произведенных конкурирующими компаниями полного цикла {284} 284 Stanko, M., et al. “Outsourcing Innovation”, MIT Sloan Management Review, 30 ноября 2009 г.; Quinn, J. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth”, MIT Sloan Management Review, 15 июля 2000 г. .

Все вполне объяснимо. “Мы разбираемся в продуктах этой категории чуть больше, чем наши клиенты”, – заявил в интервью Businessweek президент тайваньского производителя смартфонов HTC {285} 285 “Outsourcing Innovation”, Businessweek, 21 марта 2005 г. . И этому примеру вот-вот последуют другие, пока еще малоизвестные, компании. В фармацевтике аутсорсинг при изготовлении лекарств – общепринятая практика, но их изобретение – это тайна. С другой стороны, с 2001 года рынок лекарств, изобретаемых на стороне, рос быстрее, чем рынок “родных” препаратов; объем его возрос с 2 миллиардов долларов в 2003 году до 5,4 миллиарда в 2007-м, а по экспертным оценкам сегодня темпы его роста равны 16 % в год {286} 286 “Outsourcing Drug Discovery Market Experiencing Continued Growth, Says New Report”, M2 Presswire, 4 июля 2008 г. .

Все это не предвещает ничего хорошего большим компаниям. Как утверждает в своей нашумевшей книге “Дилемма новатора” теоретик бизнеса Клейтон Кристенсен, даже самые лучшие из крупных компаний действуют с помощью набора процедур, дающих возможность неплохо использовать “поддерживающие технологии” (новые технологии, позволяющие улучшить существующий продукт), но совершенно бесполезных для выявления и обращения себе на пользу “прорывных технологий” (новых технологий, которые обычно возникают на окраинах существующего рынка, но со временем способны его изменить). В качестве классических прорывных технологий Кристенсен называет мобильную телефонную связь, микротурбины, ангиопластику, PlayStation, дистанционное обучение, интернет-протоколы, онлайн-торговлю и уход за больными на дому. Новые технологические разработки поначалу неэкономичны (если сравнивать их со стандартными процессами), но в итоге именно они загоняют в тупик гигантов бизнеса, всегда считавшихся бесспорными лидерами в своих сферах, после чего – либо медленная смерть, либо крушение бывших кумиров, как это уже было с той же DEC или Sears Roebuck {287} 287 Christensen, C. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, с. xi. .