Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Многие компании, недовольные административно-командной системой управления, хотя и не были готовы к обновлению и трансформации методов ведения бизнеса, все-таки реформировали систему, пытаясь ее улучшить.

Сейчас процесс изменений затронул большинство крупных и средних американских компаний. Их руководители понимают, что прежние методы препятствуют развитию, и опасаются, что в дальнейшем ситуация лишь усложнится. Они стремятся добиться большей производительности и гибкости, чтобы компании могли успешно развиваться в быстро меняющихся условиях конкурентной среды.

Однако среди всех этих призывов к переменам я не услышал ни одного, который бы предлагал заменить власть лидерством. О лидерстве написано огромное количество книг, но, как правило, они говорят о том, как стать лидером отдельному человеку, а не о том, как управлять организацией с помощью сообщества лидеров.

В этой книге я пытался продумать весь процесс обучения лидерству на практике и создания затем системы управления компанией, построенной на взаимодействии отдельных лидеров и лидерских команд.

Я уверен, что лидеры и лидерские команды, работающие как единое целое, более эффективны, чем командная система управления, основанная на принципах иерархии. Однако доказательств этому у меня нет. И готовых моделей не существует. Следовательно, руководство каждой компании должно разработать свою специальную модель управления на основе сообщества лидеров, т. е. развить лидерство на всех уровнях компании.

Я полагаю, что рано или поздно командную систему необходимо будет заменить. Просто «починить» ее недостаточно. Но и заменить ее будет не просто. Вероятно, этого не произойдет до тех пор, пока небольшие компании не докажут на практике, что их модели управления, основанные на взаимодействии лидеров, способны успешно конкурировать с административно-командной моделью управления.

Главы компаний, они же боссы (а так можно охарактеризовать большинство из них), должны развивать стремление к лидерству, начиная с себя: развивать в себе лидерские качества, необходимые для бизнеса, а также создавать и возглавлять сообщества лидеров и лидерские команды, распределенные в рамках организационной структуры.

На протяжении истории лидеры двигали вперед этот мир, ведя за собой людей. Лидеры основали Соединенные Штаты и разработали систему, позволяющую расти другим лидерам, которая обеспечила более чем двухсотлетнее процветание нации.

Тогда почему лидеры не взяли на себя управление корпорациями? Безусловно, главы многих корпораций были настоящими лидерами. Но они не создали системы для воспитания новых лидеров для управления компанией в целом. Пользоваться властью слишком легко. Трудно стать лидером на общественном поприще. Возможно, поэтому считается, что стать лидером в бизнесе тоже нелегко. Но если можно обойтись властью, зачем тогда учиться лидерству?

Теоретики определяют лидера (как правило, политика) как человека, формулирующего заманчивые цели и обладающего способностью вести за собой последователей или избирателей, преследующих те же цели. Политические лидеры (например, президент или губернатор) должны обладать такими качествами, которые необходимы для достижения целей, значимых для общества. Однако прежде всего нужно лидера уважать и доверять ему. Действительно, суть лидерства – взаимное доверие между лидерами и их последователями. Когда они работают вместе, доверие достигается на двусторонней основе и способствует достижению общих целей.

На мой взгляд, принципы лидерства в бизнесе гораздо проще понять, освоить и реализовать, чем на политической арене. В бизнесе нет необходимости привлекать последователей: они уже работают в компании. Однако отношение «лидер – сторонник» развивается, только когда потенциальный лидер заслуживает доверие сторонников, таким образом рождается взаимное доверие. Именно в этом случае создаются условия для открытого общения лидеров и последователей, поскольку они вместе принимают решения и вместе работают над достижением общих целей.

Когда компания решит отказаться от командной модели управления в пользу лидерской, приверженцы нового курса станут активнее проявлять инициативу, высказывать лидерам свою точку зрения, применять новые методы и даже выражать несогласие. Все препятствия, связанные с иерархией, будут устранены. Кроме того, при определении целей и стратегии компании ее руководители смогут получить поддержку лидеров и последователей из всех подразделений. И тогда лидерство будет «институционализировано».

Важно отметить, что в компании, построенной на принципах лидерства, руководители команд (рассредоточенные по всей организации) не дают коллегам готовых ответов на вопросы. Наоборот, лидеры и их последователи совместно вырабатывают решения и совместно их реализуют. Именно поэтому при таком управлении результативность значительно выше, чем при командном.

Я учился лидерству в деле, путем проб и ошибок, не имея представления о его принципах. Большинство предложений, содержащихся в этой книге, – плод моих собственных размышлений и оценок. Возможно, они покажутся вам более убедительными, если я вкратце расскажу, чем занимался до прихода в McKinsey, а также поделюсь своим опытом обучения лидерству в этой компании.

Я не сразу понял, что каждый лидер должен иметь цель. К своим целям я шел нетривиальными, обходными путями. К моменту окончания университета Брауна в 1925 г. я еще не представлял, где и кем начну карьеру. Мой отец, знавший многих адвокатов, сказал мне, что юридическое образование – хорошая основа для освоения самых разных профессий. И я поступил в Гарвардскую школу права. Отец также предложил своему другуадвокату взять меня на работу в его фирму на время летних каникул, и эта уважаемая фирма (в Кливленде, где прошло мое детство) приняла меня на службу.

На работе я часто слышал от партнеров этой фирмы еще об одной кливлендской фирме, известной сейчас как Jones Day. Их восхищение было настолько неподдельным, что я решил попробовать получить работу в Jones Day. Увы! Мне отказали, поскольку я не участвовал в подготовке юридического обозрения Law Review . Тогда я решил поступить в Гарвардскую школу бизнеса, посотрудничать с Business Review (издаваемого в то время студентами), а затем снова попытать счастья в Jones Day.

Однако перед самым окончанием учебы в 1928 г. меня вызвали в кабинет Роско Паунда, знаменитого декана школы права. Когда я вошел, он сидел во главе длинного стола. Как всегда резкий, он сразу заговорил о деле.