Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Как сказал Мигель Сервантес, «Сделать своим делом осознание себя – это самый трудный урок в мире».

5. Видеть по-настоящему

У нас есть только одно слово для обозначения снега. У эскимосов их много. Мы должны расширить наши возможности взаимодействия с другими, научиться видеть превосходство в других – особенно в тех сферах, где мы не столь преуспеваем. Признать умения других, которые дополняют наши, значит сделать еще один большой шаг к созданию команды.

6. По-настоящему слушать

Хороший руководитель ориентируется на мнения тех, чьи суждения могут быть лучше его собственных. Ошибочно воспринимать людей выше– или нижестоящими, поскольку это формирует культ личности и предполагает, что руководитель превосходит своего подчиненного во всех отношениях.

7. Управлять конфликтом

Мы должны признать, что конфликты в порядке вещей. Они необходимы для роста. Высокорезультативный руководитель способен достойно встречать и регулировать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями общения работают вместе ради результативной комбинации стилей. Если же вы избегаете столкновений руководящих стилей или ищете постоянной гармонии, то провоцируете катастрофу. Цель в том, чтобы работать в направлении создания поддерживающей обучающей обстановки – такой, в которой конфликты воспринимаются не как угроза, а как возможность учиться и развиваться как команда.

8. Знать, «как быть настоящим»

Если в XXI веке с его новыми формами совещательного и командного менеджмента мы останемся в неразберихе, не развивая методов обращения с другими, то можем спровоцировать крах руководства и организации как таковой. В современном обществе часто придается слишком большое значение тому, как сделать что-то, и почти игнорируется важность быть настоящим . Менеджмент – это слушание, чувствование, знание самого себя – и это самый трудный урок в мире. Успеха достичь нелегко, но ролевой менеджмент предназначен именно для того, чтобы обеспечить этот результат.

Ни одной организации не удается зародиться сразу и результативной, и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе с изначально развитым полным набором PAEI-ролей. Компании развивают каждую из ролей постепенно, в течение долгого времени. Даже если приходит сотрудник, превосходно справляющийся с какой-то из ролей, все равно нужно время, чтобы «сыграться», развить эту ДНК.

Все это не происходит в вакууме. Роль развивается лишь по мере того, как мы решаем стоящие перед нами проблемы. Таким образом, проблемы, вынуждающие нас развивать роли, – это норма. Тут уместна аналогия с малышами, которые падают, когда учатся ходить, или со стартапами, прилежно обучающимися контролировать свой кэш.

То, как роли с течением времени развиваются, стареют и умирают, и составляет дорожную карту. Она дает возможность прогнозировать грядущие проблемы компании, а также их масштаб: терпимые, огромные или фатальные. Эта дорожная карта – жизненный цикл организации [53], позволяющий управлять изменениями проактивно и сознательно, то есть принимать решения, которые трансформируют компанию в результативную и эффективную в настоящем и будущем.

Данная глава описывает типичные этапы жизни организации начиная с момента зарождения идеи ее создания и заканчивая тем, когда компания распадается или прекращает свое существование.

Это стадия, в которой никакой организации еще не существует! Основатель пока только мечтает о том, что это будет за компания и какой он ее себе представляет. В этот момент начинает развиваться первая роль – предпринимателя (E), когда человек представляет себе будущее и готов принять на себя риски по его созиданию.

На этом этапе большое количество шума в системе – норма: основатель компании постоянно рассказывает всем и каждому, какой потрясающий бизнес он собирается построить. Он полон страсти и энтузиазма. Самое забавное, что главный человек, которого он стремится убедить, – это он сам. Именно так он наращивает приверженность, которая ему необходима, чтобы рискнуть и основать компанию.

Эта приверженность должна с течением времени институционализироваться и разделяться максимальным числом сотрудников и руководителей организации. Ведь без всеобщей приверженности в случае ухода или смерти основателя компания погибнет. Жизнеспособность организации измеряется степенью приверженности ее членов. Возьмем в качестве примера политические системы. В эпоху коммунизма попасть в СССР было очень легко, а вот выйти оттуда – крайне сложно. Напротив, необходимо было приложить немало усилий, чтобы попасть в США, но выйти было легко. О чем это говорит? Какая из систем более жизнеспособна?

Если в процессе фазы ухаживания развивается только роль (Е) – дело плохо. Другие необходимые роли также должны развиться хотя бы до их порогового уровня – обозначим его строчными буквами (р), (а), (i). В противном случае организация не сможет перейти к другой стадии, когда развиваются следующие роли. В качестве аналогии здесь подойдет бутон розы: в нем уже есть все составляющие будущего роскошного цветка.

Становление ролей (р), (а) и (i) происходит по мере разработки бизнес-плана. Он должен сформулировать точные потребности, которые организация собирается удовлетворить, указать, кто станет клиентом и почему. Это развивает (р) – роль до необходимого порогового уровня, служа также дополнительным тестом для идей основателя. Когда бизнес-план отвечает на вопрос, как компания собирается удовлетворять эти потребности, развивается (а) – роль. Когда же план включает систему ценностей, которая будет присуща организации, чтобы, подобно конституции, направлять ее поведение (к сожалению, это делается крайне редко), он обращается к (i) – роли.

Чтобы управление отвечало всем требованиям, компании нуждаются в качественном исполнении всех четырех ролей. Следовательно, все организации, в том числе некоммерческие, должны иметь бизнес-план. Работая с президентами разных стран, я заметил, что те же принципы применимы и на уровне государств. Например, нации, которые были колонизированы, испытывают недостаточность в (А) – и (Е) – ролях. Эти роли когда-то исполняли колонизаторы, а с их уходом самостоятельно роли не развились.

Перечислим признаки здорового ухаживания: много страсти и волнения, готовность рисковать, учитывая при этом специфику реалий. То есть речь не идет о пустых мечтаниях. Приверженность проходит испытание реальностью: бизнес-план определяет роли (p), (a) и (i). Код здоровья для этапа ухаживания – (paEi).