Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Еще одно проявление дисбаланса между (А) и (E) – отсутствие в компании четкого разграничения, кто и за что отвечает. Это происходит потому, что организация растет быстрее, чем ее способность определить и внедрить соответствующую структуру.

Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.

Такая сильная зависимость от учредителя не может остаться без последствий. Когда он умирает, компания полностью теряет ориентиры. Я называю это синдромом ловушки основателя [54]. Второе поколение руководства разделяет стремления основателя, но ему не хватает его способностей. В среднем через три поколения семейному бизнесу грозит провал.

Есть также и другие последствия.

Как явление бессистемное и беспорядочное, выдающийся рост в нескольких направлениях сразу даже в правильном «давай-давай» не останется безнаказанным. Компания неизбежно совершит ошибку: выведет неправильный продукт на неправильный рынок, даст обещания, которых не сможет выполнить, или сделает какой-то другой промах.

Когда кризис берет свое – а только так и может быть, если скорость изменений неконтролируема, – так и остается непонятным, кто его спровоцировал и кто кроме основателя отвечает за последствия. Централизация власти возлагает ответственность за все кризисы именно на лидера. Поэтому, когда происходит катастрофа, все снова смотрят на него, но теперь не как на гения, а как на источник опасности. Если основатель теряет контроль над правлением, то он, вероятно, будет уволен. Даже если он не может быть уволен и сохранит контроль над компанией, то в итоге потеряет уверенность в себе.

Кризисы имеют обыкновение повторяться, и учредитель не в состоянии все время решать их в одиночку. В конце концов он задумывается над идеей продать компанию или найти «спасителя», то есть главного операционного директора (COO), который будет знать, как управлять. «Я знаю только, как создавать организации, но не как управлять ими», – говорит себе основатель.

Как правило, такие переходы не обходятся без проблем. Если основатель продает компанию, то во главе ее может оказаться другой лидер из категории «давай-давай», столь же неорганизованный, но еще не достигший своей критической точки. Или же в роли покупателя выступит богатая стареющая компания, которая жаждет приобрести немного предпринимательского духа, но обречена задушить новичка своим избыточным (А).

Если лидер «давай-давай» предложит COO управлять компанией, то это останется только на бумаге. На деле основатель будет постоянно вмешиваться в принимаемые решения. Это продолжится до тех пор, пока не возникнет личностный конфликт между основателем, чей стиль по преимуществу (Е), и СОО со стилем (А). Предмет их спора в том, что же на самом деле нужно организации. И чем усерднее СОО станет пытаться внести порядок в окружающий его хаос, тем более шатким будет его положение в компании. И кто же его главный враг? Правильно, основатель, не сумевший вписаться в руководящий стиль новичка, потому что он диаметрально противоположен его собственной манере. В конце концов, если учредитель сохранит бразды правления, СОО будет уволен. Если же основатель более не у руля, СОО выстроит альянс с членами правления и уже они уволят вышедшего из-под контроля бывшего лидера.

Итак, подытожим: относительно дезорганизованный рост типичного «давай-давай» генерирует (А) – проблемы. Компания совершит неудачную сделку, неверно оценит потенциал нового продукта, получит иск от правительства, франчайзы или от кого-то еще. Вероятно, она будет испытывать проблемы со свободными средствами, поскольку ее информационная система не подготовлена к быстрой и аккуратной выдаче данных о состоянии дел организации.

А все потому, что компания росла слишком быстро, чересчур разбрасывалась с точки зрения интересов и бухгалтерская система не поспевала за ее развитием. Когда этот кризис случится, организация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Теперь это время для развития (А): компании нужны администраторы, чтобы навести порядок и установить правила.

Этот период готовит новые вызовы. Теперь (А) ставит под угрозу (Е): (Е) нуждается в гибкости, в то время как (А) хочет минимизировать ее во имя стандартизации и предсказуемости, которые столь важны для повышения эффективности.

В здоровой организации-тинейджере роль (А) по мере собственного развития работает на стабилизацию (Е), а не на угнетение. Энергия, необходимая для (А), берется от (Р), а не от (E). Разработка (A) за счет (P) означает, что на данном этапе для организации вполне естественно обратиться к своим внутренним проблемам. Таким образом, доходы будут расти не с такой скоростью, как это было во времена процесса «давай-давай». Внешний совет директоров усиливает контроль над амбициозной компанией, обеспечивая некоторую передышку и дисциплину. Финансовый директор, которого игнорировали в период «давай-давай», теперь обрел голос, к которому предприниматель прислушивается. Организация становится более управляемой и предсказуемой. Но лидер-предприниматель не выдавлен из управления. Он просто занят в другой роли, возможно, председателя или президента. А для исполнения столь необходимой (PA) – роли он назначает COO.

Чтобы этот переход происходил плавно, без столкновений или текучки, организация в первую очередь должна быть правильно структурирована. Причем это нужно сделать до того, как в ней появится новый СОО. В противном случае хаос в стиле «давай-давай» продолжится и она не преуспеет. Когда такое происходит, организация-тинейджер переживает следующую проблему: (A) не может расти или растет за счет (E).

Типичная картина: правление, запуганное предпринимательским стилем основателя, который напоминает им неуправляемую ракету, увольняет его и передает бразды правления CEO с доминирующим стилем управления (A). В результате организация теряет свою творческую, предпринимательскую составляющую. В краткосрочном периоде компания стабилизируется и зарабатывает прибыль, зато в долгосрочной перспективе теряет свои рыночные позиции.

Другой симптом аномально протекающей юности компании – роль (А), расцветшая настолько бурно, что она искоренила как основателя, так и всех обладавших жилкой (Е). Это опасный период: борьба вспыхивает между профессиональными менеджерами (то есть бюрократами) и стартаперами («партизанами», чьими руками была совершена революция).