Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Предлагаю двенадцать советов, как привести организацию в состояние расцвета и поддерживать его вопреки переменчивым ветрам бурной экономики XXI века.

1. Если вы делегировали полномочия слишком рано – вы отреклись от престола. На более поздних этапах жизненного цикла децентрализация становится целью, но делегировать до того, как структура, процедуры и политики придут к состоянию «закон и порядок», – значит совершать преждевременную процедуру, равносильную отречению. На ранних этапах жизненного цикла организации желательно и даже необходимо иметь сильный, централизованный, даже автократичный стиль управления.

2. Конфликт – это перемены, это рост. Конфликт незаменим для роста. Конфликта нет, только когда ничто не меняется. Например, когда вы умерли. Но роста без изменений не бывает.

3. Прекратите деструктивные конфликты. Конфликт можно сделать конструктивным, установив климат взаимного доверия и уважения.

4. Согласитесь не соглашаться. Критическая переменная, определяющая успех или неудачу, – это то, как вы поддерживаете взаимное доверие и уважение в компании по мере ее роста во всем многообразии этого процесса и в момент, когда приходит успех. Успешные организации являются продуктом взаимодополняющих команд, чьи участники по определению не соглашаются друг с другом.

5. Взаимное доверие и уважение – это не просто вопрос хорошего отношения. Хорошее отношение необходимо, но этого недостаточно. Что еще нужно?

Система вознаграждения, которая поощряет сотрудничество.

Должный порядок в коммуникациях.

Общее видение и ценности.

Функциональная структура, потому что «чем выше забор, тем лучше соседи» [118].

Когда эти факторы существуют и поддерживаются, отношения взаимного доверия и уважения будут укрепляться и станут результативными.

6. Вы не знаете, чего именно вы не знаете, до тех пор, пока вы не узнаете этого. Часто мы предполагаем, что у нас с самого начала есть решение. Но проблемы быстро меняются, и их решения тоже должны быть подвержены изменениям. Самое правильное решение – постоянный поиск правильного решения.

7. Знать, когда меньше на самом деле означает «больше». На протяжении жизненного цикла есть этапы (например, «давай-давай»), когда вы должны делать как можно меньше, а не искать, что бы еще сделать. Если вы перепутаете эти процессы, то можете обанкротиться.

8. Процесс пути к победе важен. Измерять успех исключительно прибылями – такая же ошибка, как судить сезон по одному матчу. Вы можете победить, но останетесь проигравшим из-за того, каким образом вы выиграли. Если вы ориентируетесь на победу без учета процесса, то можете заразиться самодовольством, которое рано или поздно вас погубит. Нельзя выиграть, лишь глядя на табло с результатами.

9. Продажи и прибыль не всегда совпадают. Рост прибыли и больше продаж может сопровождать только этап расцвета организации, то есть когда она добилась управляемой гибкости. До этого молодая компания гибка, но не управляема, и продажи могут расти, хотя прибыль будет падать. После этапа расцвета, когда организация осуществляет больше контроля и становится менее гибкой, прибыль можно увеличить за счет сокращения расходов путем снижения удовлетворенности клиентов, и продажи могут упасть.

10. «Решать» и «делать» может оказаться задачей разных сотрудников. Руководить чем-то – бизнесом или семьей – означает принимать правильные решения, реализованные с минимальными затратами энергии и ресурсов. Но не все лица, принимающие решения, являются хорошими исполнителями. Таким образом, необходима взаимодополняющая команда, построенная на принципе взаимного доверия и уважения.

11. Иногда «да» означает «нет». Создание среды win-win, когда проигравших нет, – дело не из легких. И прежде всего потому, что одни и те же слова многие интерпретируют по-разному. Администратор может слушать предпринимателя молча. Предприниматель может принять это за безусловное согласие. Хотя на самом деле это молчание означает категорическое «нет». Главная задача заключается в том, чтобы научиться понимать стиль общения всех участников команды.

12. Отказываться от риска – рискованно. Те, кто не может себе позволить проиграть, никогда не победит. Кто не рискует, тот не пьет шампанского.

Всякий раз, замечая конфликт, я прекращаю консультацию и работаю над определением слов, которые мы используем. Опыт подсказывает мне, что многие проблемы и конфликты вызваны недопониманием и объясняются тем, что люди используют одинаковые слова для обозначения разных понятий.

Это напоминает мне историю из Ветхого Завета: когда началось строительство Вавилонской башни, Бог перемешал языки, на которых говорили люди, и они не могли полноценно общаться. Моя интерпретация этой истории такова: до описанного времени люди были кочевниками. Начав селиться в городах, они принялись строить башни, что стало существенным стратегическим изменением. Появились новые, ранее неизвестные явления и впечатления, которые нуждались в новых словах. Возьмите понятие «обносить лесами». Оно описывает технологию, используемую при строительстве башен, и не было известно кочевой культуре, потому что кочевники башен не строили.

Я считаю, что из-за многочисленных технологических достижений современного мира мы переживаем феномен второй Вавилонской башни. Существует огромная путаница, потому что мы наблюдаем новые явления, для которых еще нет названий. Люди используют старые слова, чтобы указать на новые явления, или создают новые слова, которых никто никогда не слышал, что порождает путаницу.

Как-то я провел целый день в одной организации, пытаясь определить понятия «модуль» и «подсистема». Мобильность в компании зашкаливала, потому что она очень быстро росла. Люди перенесли сюда словарный запас со своих предыдущих мест работы. А поскольку они пришли из разных компаний, результатом стала своя собственная Вавилонская башня. Сотрудники не могли общаться. Дошло до того, что один человек понимал под словом «бюджет» совершенно не то, что другой.

Еще в одной компании я провел почти два дня в жарких дебатах по поводу того, что такое инжиниринг. Я помогал им изменить структуру организации, и, чтобы реструктурировать инжиниринг, мы должны были сначала определить, что это значит. Нам пришлось заполнить две стены огромными флипчартами, на которых мы записали все существовавшие виды инжиниринга. Все было просто с электротехникой, взятой отдельно от машиностроения и гражданского строительства. Но мы застряли на системном проектировании. Что это? Последовали споры. Некоторые утверждали, что никакого системного проектирования не существует, а другие (чьи университетские степени были получены по системотехнике) угрожали уйти из компании, потому что их не уважают. Впрочем, этим дело не ограничилось. Были также инженерная разработка продукта и поддерживающий инжиниринг. Но где заканчивалась разработка продукта и начиналась его поддержка? И в чем разница между организацией технического обслуживания и поддерживающим инжинирингом?