Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Поэтому необходим набор правил, методология, принуждающая людей проходить все шаги принятия решений вместе, а не каждый в своем темпе. Эти правила гарантируют, что, когда решение принято, все участники могут быть уверены: их голос был услышан.

Лидеры могут улучшить процесс группового принятия решений, признавая наличие восьми шагов, через которые обязан пройти каждый.

1. Размораживание: сделать шаг назад и отрешиться от других проблем.

2. Накопление: собраться с мыслями и поразмышлять.

3. Размышление: распознать образы и понять смысл информации.

4. Созревание: утро вечера мудренее, так что с идеей необходимо провести ночь или, как говорят испанцы, «проконсультироваться со своей подушкой».

5. Озарение: понять общую картину и увидеть решение, поймать момент, когда пора кричать «Эврика!»

6. Приспосабливание: пересмотреть еще раз свои размышления и сомнения.

7. Финализация: стиснуть зубы и принять решение, чтобы можно было начать принимать меры.

8. Закрепление: искать подтверждение того, что принятое решение мудро.

Большинству из нас по собственному опыту знакомы эти элементы процесса принятия решений. В командном принятии решений основная проблема связана с тем, что ни одна группа не движется по процессу синхронно. Некоторые руководители, особенно (A) – типа, не могут легко перейти от этапа накопления к размышлению, им всегда не хватает данных. Встречи, которые возглавляют люди (А), обычно заканчиваются ничем: решение не принимается. Впрочем, появляется запрос на получение дополнительной информации.

Другие менеджеры, например типа (E), застревают между этапами озарения и приспосабливания. Для каждого сомнения, возникающего по поводу идеи, (E) предлагает новую идею – то есть другое решение. Все заканчивается большим количеством идей и полным отсутствием решений. И так дальше без конца.

Отсутствие дисциплины в работе и прогрессе при совместном принятии решений имеет и другие проявления. Так, многие опаздывают на совещания, постоянно прерывают других или пугают их последствиями быстрых решений.

Чтобы улучшить командные коммуникации и эффективность, лидеры могут использовать несколько методов. Например, чтобы разморозить группу, то есть помочь людям оставить в стороне заботы и открыто участвовать в обсуждении, спросите их, как они относятся к теме. Признайте свое собственное волнение.

При накоплении отложите в сторону дискуссии о том, как и почему что-то произошло, просто выложите на стол факты.

Во время группового размышления убедитесь в том, что все высказались. Затем выясните возможные связи между представленными фактами.

На этапе «озарение», чтобы выявить самые лучшие решения, начинайте с определения каждой возникшей у участников идеи. Забудьте на некоторое время о расходах и логистике. Вы вернетесь к этому на стадии приспосабливания.

Командное решение редко вызревает в ходе одного заседания, процесс иногда затягивается на несколько недель. Лидер команды может выбрать посредника-фасилитатора, чтобы помочь направлять разговор в нужное русло. В любом случае ему необходимо будет понять, с какими взлетами и падениями придется столкнуться команде. (A) – тип, например, часто возвращается к накоплению данных, чтобы избежать дискомфорта при обсуждении.

Объединение интересов людей на предприятии – суть лидерства.

(E) жаждет мгновенного озарения, но боится болезненного процесса поиска компромиссов на этапе приспосабливания. (P) жаждет немедленно все завершить и удрать с заседания.

Ключ к успеху в совместной деятельности в общем темпе. Нельзя позволить каждому члену команды двигаться с собственной скоростью, игнорируя остальных и раздражаясь, что они от него отстают. За порядком и эффективностью на заседании следит лидер. Но еще важнее, чтобы он убедился: управленческая группа пришла к совместному решению на основе взаимного доверия и уважения.

Даже с учетом того, что каждый должен участвовать в принятии решений, консенсус необязателен. Последнее слово за человеком, который распределяет ресурсы и несет ответственность за принятое решение. Цель процесса командного принятия решений состоит в том, чтобы помочь этому человеку стать настолько информированным и знающим, насколько это возможно.

Руководители высшего звена могут действовать с большей уверенностью и кредитом доверия, если они предоставляют открытую и прозрачную площадку для обсуждения, которая допускает и даже приветствует несовпадающие точки зрения. Я обнаружил, что, когда участники проходят через каждый шаг вместе, их конечные решения находят более широкую поддержку и лучше реализованы.

Объединение интересов людей на предприятии – суть лидерства. Вместо того чтобы искать мгновенной притирки мнений, после того как решение принято, лидеры должны привести на встречу тех, чье сотрудничество необходимо для реализации решения. Когда личные интересы не утаиваются, находятся в итоге и общие интересы. Сопротивление переменам нивелируется до того, как изменения объявлены.

Например, высокотехнологичная компания, стоившая пять миллиардов долларов, использовала этот подход для успешного разворота. Увидев устойчивое размывание своей рыночной доли, организация усадила несколько управленческих команд за диагностику проблем и разработку решений. Изменения включали реорганизацию компании и причинили боль многим руководителям и сотрудникам. Но в итоге это было поддержано ключевыми заинтересованными сторонами, каждая из которых имела шанс присоединиться к структурированному процессу принятия решений по четким правилам.

Решения будет легче реализовать, если достигнуто настоящее выравнивание интересов. Это выравнивание происходит от взаимодействия людей, ценностей, структур и процессов до принятия решений. И эти взаимодействия плодотворны только тогда, когда лидеры ищут различные мнения и взаимодополняющие преимущества.

Успешные лидеры знают: они не могут быть всегда правы. Они нуждаются в мудрости и опыте своего окружения, чьи стили дополняют их собственный. Такие диверсифицированные команды являются носителями знаний о всевозможных тупиках и дисфункции. То, как лидеры управляют взаимодействием и коммуникациями команды, действительно может изменить ситуацию.

Побывав в России (через год после Стэнли Фишера [123]я получил почетную докторскую степень Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации), я сделал открытие, которое подтвердило мысль, возникшую у меня тридцать лет назад.