Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

Реальная опасность узкоспециального подхода к решению проблем хорошо отражается в старой поговорке: если из всех инструментов у вас есть лишь молоток, каждая проблема кажется гвоздем. Так что если консультант обучался стратегическому планированию, он почти наверняка порекомендует компании определить цели и стратегию, прежде чем совершать какие бы то ни было шаги. Проблема в том, что это может оказаться абсолютно неверным советом. Компания не может пока четко определить свои цели и стратегию, а даже если бы и могла, то не сумела бы осуществить необходимые изменения, не поменяв в первую очередь свою структуру (подробнее об этом позже).

Институт Адизеса состоит из опытных людей с базовыми знаниями в различных дисциплинах: психологов, экономистов, юристов, обладателей МВА и бывших бизнес-руководителей. Все очень хорошо разбираются в бизнесе и в том, что нужно, чтобы успешно возглавить процесс перемен. Мы и контент-, и процесс-компетентны, можем работать вместе, несмотря на подготовку в различных специальностях, потому что у нас есть общий язык – методология Адизеса для проведения в сжатые сроки устойчивых изменений, не вызывающих разрушительных конфликтов.

В качестве аналогии можно привести в пример компанию с несколькими компьютерами на разных операционных платформах, которые не могут коммуницировать друг с другом. Мы в Институте Адизеса обладаем «программным обеспечением», которое позволяет всем этим различным операционным системам говорить между собой, чтобы воспользоваться конкурентными преимуществами каждого из них. В результате сумма становится гораздо сильнее составляющих ее слагаемых.

Если бы компании действительно имели четкое представление о своих проблемах, то, скорее всего, нашли бы решения сами. Так что мы не обязательно принимаем описание проблемы, которое дает клиент. Мы используем методологию Адизеса, чтобы правильно определить проблему. Эта методика тестировалась в течение сорока лет на примерах сотен компаний по всему миру, начиная от небольших предприятий до многонациональных корпораций, и практически во всех отраслях.

Суть методики в следующем: любая организация имеет жизненный цикл, и на каждом этапе этого цикла есть проблемы, которые можно считать естественными, и есть противоестественные, патологические проблемы [147]. Понимание этой теории позволяет нашим клиентам сосредоточиться на том, какие проблемы решать, а какие игнорировать, а затем создать разумный план действий, который принесет результат. Так же, как врач определяет дозировку лекарства, учитывая возраст и вес конкретного пациента, наш рецепт – план действий – зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится данная компания.

Консультанты же обычно назначают «лекарства» без учета этапа жизненного цикла организации. Но лекарство, подходящее для зрелой компании, может оказаться опасным для жизни компании-младенца. Например, четкая стратегия, подробное планирование, предписывающее, что и как делать, подходит для организации в период расцвета или при приближении к этому состоянию. Но для стартапа подобная практика может оказаться губительной, потому что организация-младенец признает только свои намерения и мечты. Определенное планирование необходимо, но это не должен быть тот уровень планирования, который принят в состоявшейся компании, глубоко понимающей свой рынок. В младенчестве организация должна быть очень гибкой, способной быстро изменить направление, поскольку она исследует, что будет работать, а что нет. Некоторая неопределенность в ее планировании допустима.

Бывает, что консультанты пытаются разрушить диктаторский стиль лидерства, потому что считают его вредным для компании. Такое возможно в случае компании на этапе расцвета и следующих за ним этапах жизненного цикла, но это неверно в отношении начинающей организации. Более того, авторитаризм на этапе младенчества необходим, потому что основатель должен защитить свое детище. Быть самонадеянным и оберегать свое творение вполне естественно для учредителя.

Еще один пример: рекомендации консультантов объединить продажи и маркетинг могут принести пользу молодой компании, но это катастрофа для организации, у которой юность уже позади, или для приближающейся к расцвету. Это может преждевременно состарить компанию, заставить ее потерять гибкость и долгосрочную ориентацию.

Команда Адизеса изучает все значимые факторы внутри организации – личности, стили управления, структуры, процессы, финансы и т. д., – так что мы в состоянии определить истинные причины болезни, которые не обязательно будут совпадать с местом проявления боли у клиента. Ведь клиенты, как правило, сосредоточиваются на проявлениях, а не на истинных причинах проблем.

Консультанты обычно работают по правилам логики, которая гласит: стратегия определяет структуру. Это не так. Возможно, это звучит правильно, и, вероятно, именно так и должно быть. Но реальность такова, что то, что на самом деле реализовывается, в значительной степени определяется существующей на момент изменений организационной структурой власти.

Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, – и все сразу встанет на свои места.

Почему большинство стратегических планов никогда не реализовывается успешно? Потому что существующие структуры власти будут отклонять изменение, если оно их не устраивает. Ответьте себе на вопрос, как часто те, кто у власти, предпочитают сохранять статус-кво, а не раскачивать лодку, – и все сразу встанет на свои места.

Первое, что делает команда Адизеса, это расслабляет «двигатели», делая их более гибкими и восприимчивыми к изменениям. Как только это достигнуто, мы можем двигаться вперед к стратегическому плану, который направит наш «корабль» в желаемую сторону. Мы начинаем не со стратегии, а со структуры власти, которая позволила бы стратегии быть разработанной и воплотиться в реальность.

Большинство консультантов работают последовательно. Они определяют стратегию, потом рекомендуют структуру, которая якобы эту стратегию обеспечит. Но это ни к чему не приводит. Во-первых, это слишком экстремальное изменение: консультанты строчат отчеты, описывающие, какой организационная структура должна быть , а затем ожидают изменений. Но когда объявлена новая структура организации, возникает огромное сопротивление. Годы уходят на то, чтобы заставить эту стратегию работать. Результатом может стать частичная реализация рекомендаций, что, в свою очередь, способно вызвать побочные эффекты, которые придется лечить. А вследствие этого лечения могут появиться новые побочные эффекты, создавая цепную реакцию.