Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте

С этого момента мы ведем групповую дискуссию, чтобы решить, какие проблемы они должны решать вместе, а какие стоит отодвинуть на задний план, пока не покончено с особенно насущными. Таким образом, первым делом они выясняют, решение каких задач можно временно отложить. Так компания может высвободить ресурсы для совместной работы над первоочередными проблемами. Люди начинают понимать, что пытались совладать со слишком большим количеством проблем и не дождались помощи коллег, которые, в свою очередь, были заняты борьбой с собственными трудностями. Налицо бег на месте, поэтому мало что доводится до завершения.

Поскольку имена не упоминаются, никто не чувствует себя виноватым. Люди не боятся рассказывать правду. Они учатся принимать наличие проблем «у нас», а не где-то у соседей. Это подводит к обсуждению вопроса, что нужно делать именно «нам». Атмосфера семинара меняется, присутствующие наконец готовы объединить усилия для решения поставленных задач, вместо того чтобы показывать пальцем друг на друга.

Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой.

Люди быстро приходят к выводу о том, что надо признать связь между коррекцией организационной структуры и решением проблем. Осознается следующая цепочка взаимозависимостей: существуют проблемы климата внутри организации → которые являются причиной структурных проблем → которые вызывают проблемы информационного потока → который вызывает стратегические проблемы → которые создают функциональные проблемы → которые вызывают потерю компанией доли рынка. Есть определенная последовательность проблем, причем весь мой многолетний международный опыт доказывает, что она универсальна.

Как только организации понимают, каким образом их структура является причиной их проблем, они видят, что первым делом им придется иметь дело со структурой. Если структура не будет отремонтирована, ничего не изменится и проблемы не решатся.

С момента этого осознания все последующие шаги начинают восприниматься как естественное развитие событий.

Еще одно важное отличие команды Адизеса в том, что мы передаем технологию клиенту. Ведь организация способна проводить процесс бесконечных изменений без нашего постоянного участия. Другие консультанты, дав клиенту совет, как правило, вынуждены возвращаться, чтобы дать следующий, потому что с течением времени любые рекомендации устаревают. «Технология» означает инструменты лидерства в менеджменте, которые я уже упоминал. Мы учим клиентов тому, что знаем, и даем им инструменты, чтобы они могли постоянно применять и адаптировать их к меняющимся условиям. Мы устраняем зависимость клиента от нас. Мы поступаем как настоящие учителя: учим тому, как самостоятельно использовать инструменты и контролировать их по мере того, как клиенты растут и изменяются.

Представьте себе пациента, который обращается к врачу со своей проблемой. Опытный доктор диагностирует заболевание и назначает лечение. Пациент следует указаниям специалиста, но понимать происходящее ему не обязательно. Такая ситуация увеличивает полномочия врача, но делает бесправным пациента. Сейчас ситуация меняется в связи с расширением прав пациента, его образованностью и т. д. Тем не менее установленные правила по-прежнему сохраняются: врач превосходит пациента в силу самой природы своих знаний.

Мы трансформируем этот «терапевтический» консалтинг в методологию, которая использует другие правила. Приведу в пример психотерапевтов. Они не говорят вам, что делать. Скорее, они помогают устранить барьеры, чтобы дать вам власть делать то, что вы должны. То же самое можно сказать о гомеопатии: она устраняет блокаду в потоке энергии, так что организм может позаботиться о себе сам.

Мы делаем то же самое: снимаем барьеры, которые препятствуют компании в самоисцелении.

Когда традиционный консультант – будь то Питер Друкер или кто-то другой – выслушивает ваши проблемы и назначает лечение, ответы принадлежат консультанту, а не вам. Вы можете либо последовать советам, либо отклонить их.

Методология Адизеса действует противоположным образом. Мы задаем вопросы, а клиент должен найти ответы. Мы как психотерапевты, которые не столько отвечают, сколько знают, какие вопросы и в какой последовательности нужно задавать [148]. Такой процесс позволяет клиенту найти собственные ответы. Мы лишь предоставляем дорожную карту и инструменты для навигации, а уж поиск света в конце тоннеля осуществляют они сами. Когда возникает барьер, ставящий клиента в тупик, мы даем ему инструменты, чтобы найти ответ. Если мы что-то и рекомендуем, то лишь как возможный вариант. Так клиенты учатся использовать инструменты, которые мы предоставляем. Окончательное решение проблемы достигается самостоятельно. Этот метод имеет сходство с коучингом в том, что оба базируются на задавании вопросов. Но коучинг нельзя назвать целостным или многопрофильным. Коучи используют психологические инструменты вместо тех, что имеют бизнес– и организационную природу. Вопросы коучей в основном фокусируются на человеке, который проходит коучинг. По моим наблюдениям, многие коучи пропускали мимо ушей организационные проблемы из-за излишней сосредоточенности на психодинамике и индивидуальных потребностях. За этим методом стоит никем не подтвержденное предположение, что, изменив человека, можно изменить организацию. Ведь то, что помогает лучше работать сотруднику, не обязательно поможет компании в целом.

Мы работаем именно на бизнес организации, то есть на то, что делает ее успешной в изменчивой среде и помогаем человеку вписаться в компанию. Методология Адизеса уникальна, потому что признает: сначала необходимо изменить организационный климат и только потом – поведение человека.

Кроме умения задавать правильные вопросы, нужно также знать, кому их задавать. Один из принципов Адизеса заключается в том, что гребцы не должны раскачивать лодку. Поэтому, когда есть необходимость изменить направление движения, мы прежде всего выясняем, кто мог бы раскачать лодку. То есть кто мог бы помешать решению, если бы оно уже существовало. Какие элементы власти должны быть собраны, чтобы успешно реализовать решение.

Многие консультанты применяют стратегию, которую я называю «идти в обход»: они отправляются в организации, говорят с людьми, которые понимают проблему, пишут отчет и представляют его тем, кто облечен властью, для решения. К сожалению, это бесполезно, потому что сотрудники компании не могут коммуницировать друг с другом. Собственно, именно поэтому и наняли консультанта.