Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Опережающие показатели – это ваши рычаги управления необходимыми результатами. В основе результативного управления использован простой принцип: 20 % усилий приносят 80 % результатов. Поэтому вам нужно выбрать исключительно те самые важные действия, которые вам обеспечат необходимый результат в достижении поставленной цели. Какую бы вы стратегию не реализовывали, ваш успех будет зависеть от вашей эффективности в управлении опережающими показателями. Нужно отметить, что существует два вида показателей: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие – это показатели, которые измеряют конечный результат, к которому вы стремитесь. Запаздывающие показатели : объем продаж, рентабельность продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Опережающие показатели являются рычагами управления конечным результатом и определяют те действия, которые команда должна предпринять для достижения необходимых результатов. Опережающие показатели – это те рычаги управления, которые обеспечивают результат, измеряемый запаздывающими показателями. Опережающие показатели – это измерители тех ДЕЙСТВИЙ, которые обеспечивают достижение стратегически важных целей компании (команды, сотрудника). Опережающие показатели находят с помощью дерева факторов, пример которого показан на рисунке 7. Каждый показатель результатов формируется несколькими опережающими показателями.

Из всех факторов, которые обеспечивают результат, необходимо выбрать три наиболее важных (рисунок 8). Из всех факторов выбирают только те, которые оказывают самое большое влияние на конечный результат.

Например, три первостепенные проблемы, изображенные на рисунке, можно разделить по степени важности: самая важная, вторая по важности и т. д. Такой порядок называется ранжирующим. У каждого запаздывающего показателя, есть два-три фактора, которые определяют конечный результат (рисунок 9).

Правильные опережающие показатели характеризуется двумя главными критериями: они должны прогнозировать достижение вашей цели и быть подвержены влиянию членов вашей команды. Ваши действия, осуществленные в соответствии с опережающими показателями – это ключевой принцип реализации целей. Многие руководители, будучи очень опытными, тем не менее, продолжают управлять, опираясь на запаздывающие показатели. Это приводит к тому, что они совершенно не понимают, как обеспечить результат и каковы рычаги управления нужными результатами. При таком способе управления единственной реакцией на недостижение запланированных результатов является крик и деструктивное поведение. Это отнюдь не уменьшает важности запаздывающих показателей. Но достичь их вы сможете только при помощи опережающих показателей. Как только вы определитесь с ними, они станут для вас рычагами управления по достижению целей. Например, в активных продажах рычаг управления конечным результатом – объемом продаж является количество встреч с клиентами, конверсия этих встреч и сумма заказа клиента. То есть, если мы желаем повысить объем продаж, мы управляем с помощью трех рычагов:

1. Количество встреч с клиентами;

2. Конверсия встреч (количество заказов, которые мы получаем от клиентов на эти встречи);

3. Средний заказ клиента.

Базовый элемент 14 «Как достичь цели, управляя с помощью опережающих показателей» требует определения еженедельных и ежедневных задач, которые ведут к цели. Затем еженедельно или ежедневно ваша команда определяет наиболее ВАЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, влияющие на реализацию опережающих показателей и способствующие достижению запаздывающего показателя (рисунок 9).

Для того чтобы вы могли достигать поставленных целей, вы должны также планировать опережающие показатели и контролировать их выполнение. То есть вы должны управлять, опираясь на опережающие показатели.

Мы уже делали акцент на необходимости постановки ясных целей и приоритетов. Однако для достижения запланированных целей не менее важным условием является назначение ответственных и систематический контроль выполнения поставленных задач. Именно отсутствие или недостаточный уровень контроля зачастую становится причиной провала ваших самых грандиозных планов. Например, завершая совещания, в обязательном порядке подводите итоги и зафиксируйте – КТО, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ должен сделать. То есть КТО принял обязательства по выполнению принятых на совещании решений. В противном случае высказанные идеи, даже несмотря на всеобщую поддержку и одобрение, скорее всего, останутся нереализованными. Найдутся дела более важные и срочные, пройдет энтузиазм, и все займутся своими привычными повседневными обязанностями.

Базовый элемент 15 системы результативного управления требует от руководителя создание системы подотчетности каждого за выполнение взятых на себя обязательств. С этой целью разрабатывается график предоставления отчетов, связанных со стратегически важными целями. Это регулярный цикл, в рамках которого происходит отчет по обязательствам, принятым по СВЦ (или любым другим), которые должны были быть выполнены за прошедший период (неделя, месяц), а также планировании мероприятий и результатов на следующий период подотчетности. Именно на данном этапе происходит непосредственная подотчетность каждого о реализации целей.

Система результативного управления – это способность ставить и достигать стратегически важные цели в то время, когда у каждого масса ежедневных неотложных дел. Поэтому без системы отчетности среди членов команды могут быть разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. И если амбициозные цели обеспечивают ФОКУС, ЯСНОСТЬ и ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (обязательные составляющие достижения результатов), то только базовый элемент 15 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной вами цели независимо от происходящего вокруг. Это означает, что когда у вас налажена система результативного управления, отчетность требует от команды выполнить все персональные обязательства по действиям, связанным с достижением стратегически важных целей. Таким образом, ответственность распределена между ВСЕМИ ЧЛЕНАМИ Команды, а команда отчитывается о выполнении взятых обязательств не только перед руководителем, но и самое главное – друг перед другом.