Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

И еще одно препятствие на пути реализации СВЦ – это выбор одного и того же обязательства несколько недель подряд.Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется неделю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усовершенствованные способы изменить опережающие показатели.

Давайте рассмотрим небольшой пример, так как вопросы, описанные выше, чрезвычайно важны, если хотите добиваться результатов от своих сотрудников:

Руководитель:Петр, доложи о своих результатах по задаче YYY.

Петр:«Докладываю. Я пообещал связаться с несколькими клиентами по поводу их визита. Однако, как вам известно, на предыдущей неделе проходило крупное мероприятие «АБВ». Поскольку мне пришлось заниматься его организацией, я хотел убедиться, что все гладко, и основное внимание переключил на него. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня просто не хватило времени».

Другими словами, Петр говорит, что не выполнил свое обязательство из-за текущей работы. Хуже того, он полагает, что и не должен нести ответственность за взятое обязательство. Именно так и тормозится реализация идей. Большинство обязательств, которые сотрудники берут на себя, условны. Например, когда сотрудник говорит, что «Я подготовлю этот отчет к 9 утра во вторник», он на самом деле зачастую подразумевает: «Если не возникнет ничего срочного». Но что-то срочное всегда всплывает – такова природа ежедневной текучки. Задача руководителя добиться того, что если сотрудник сказал: «сделаю», то оно будет сделано без вариантов и отговорок. Если вы позволите сотрудникам не выполнять взятые на себя обязательства, ссылаясь на другие важные задачи, то он никогда не будет прикладывать столько сил, сколько необходимо для достижения результата.

Дисциплина исполнения начинается и заканчивается выполнением обязательств, данных на собрании по СВЦ.

Вот почему задача руководителя, в особенности на первых собраниях по СВЦ, – задать новый СТАНДАРТ поведения, а именно:обязательства не должны быть ограничены какими-то условиями – «Когда вы и ваша команда берет на себя то или иное обязательство, то мы знаем, что они должны быть выполнены во что бы то ни стало. Все остальное в компании не приемлемо. Наши ожидания просты: каждый выполняет взятые на себя обязательства в установленный срок и с необходимым результатом».

Прежде всего, совещание должно проводиться РЕГУЛЯРНО в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда чаще, но не реже чем раз в неделю). Совещание необходимо сделать определенным РИТУАЛОМ отчетности по СВЦ. Без регулярных совещаний команде будет трудно наладить системную работу. Если вы пропустите даже одну неделю, вы уменьшите ту движущую силу, которая существует негативно скажется на результатах. Собрание по СВЦ должно проходить каждую неделю, даже в том случае, если руководитель не может на нем присутствовать. В этом случае он должен кому-нибудь делегировать свои полномочия.

Вас удивит, как много можно достичь, если еженедельно, на протяжении длительного времени собираться для отчета и обсуждения поставленной цели. Каждый руководитель не реже чем раз в неделю должен организовать встречу со своим подчиненным, чтобы обсудить, насколько успешно он продвигается к цели. Как правило, результаты тех руководителей, которые не делают еженедельных встреч, многократно хуже, а ответственность за результат в их командах значительно ниже.

Что же такого в этих еженедельных собраниях по СВЦ, что их нужно использовать в системе результативного управления?

Для многих подразделений неделя является тем идеальным «срезом жизни», в котором они живут. Это, с одной стороны, достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не началось рассеиваться внимание, и не пропадал интерес. С другой стороны, неделя – достаточно долгий период времени для того, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Обычно мы планируем и анализируем недельный срез в операционном управлении. Поэтому неделя обеспечивает идеальный цикл отчетности.

Руководителю важно четко понимать, что на собрании по СВЦ не рассматриваются ежедневные текущие вопросы, которые не относятся к СВЦ. Каким бы важным вам не казался вопрос, на совещании по СВЦ обсуждение ограничено исключительно ДЕЙСТВИЯМИ и РЕЗУЛЬТАТАМИ, меняющими опережающие и запаздывающие показатели на табло отчетности подразделения по СВЦ. Если у вас есть потребность обсудить прочие вопросы, проведите совещание сразу по окончании совещания по СВЦ, но в обязательном порядке отдельно от совещания по СВЦ. На совещании по СВЦ вы должны быть сосредоточены на его оперативном проведении и получении желаемых результатов. Это совещание должно четко и ясно дать понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств.

Введите три правила поведения совещаний по СВЦ, чтобы они проходили быстро, а внимание участников не распылялось:

1. Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами.

2. По каждой цели люди описывают:

поставленные задачи;

состояние дел;

текущие проблемы и рекомендации;

выполненные обязательства;

принятые обязательства на следующую неделю.

3. Совещание должно поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам.

Многие компании используют такой подход: 20–30 минут – на совещание по СВЦ, после чего сразу же проводят собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами. Поэтому старайтесь укладываться в 20–30 минут, учась КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ ТОЛЬКО НА отчетном табло и действиях, которые обеспечивают достижение СВЦ и ни на чем больше.

« Петр, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Нам нужно организовать другое собрание в этот четверг, чтобы глубже разобраться в проблеме, а затем продолжить собрание по СВЦ».

Такие собрания могут отличаться по содержанию, однако ПОВЕСТКА ДНЯ ВСЕГДА ОДИНАКОВА:

1. Отчет о выполнении обязательств

«Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я это сделал и вот что выяснил…»

«Я пообещал записать, по крайней мере, трех потенциальных клиентов для посещения участка, в итоге записал четырех»

2. Анализ отчетного табло

«С нашими запаздывающими показателями все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»