Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и вашей команды. Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Чтобы выявить тех сотрудников, которые могут пассивно саботировать ваш замысел в будущем, но не торопятся сказать «нет» сейчас, сделайте следующие семь шагов:

1. Сначала скажите людям, чтовы хотите сделать. Изложите им суть вашей идеи.

2. Затем скажите им, почемуэто важно сделать сейчас. О бъясните реальное положение дел и причины сложившейся ситуации. Это очень важно, но часто упускается руководителями: людям не так интересно, что именно вы хотите сделать, как то, почему это важно сделать.

3. Расскажите людям, как вы видите реализацию этой идеи.

4. Далее – скажите, что их ждет. Расскажите, что конкретно это даст каждому, чтобы его заинтересовать. Личный интерес – это серьезный мотиватор.

5. Потом расскажите – какая от каждого из них потребуется помощь, это затронет их душу и создаст эмоциональную связь. Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.

6. Затем, предоставьте им словои внимательно выслушайте, как они видят возможности реализовать данную идею. Люди должны понимать, что их мнение для вас ценно. Если чья-то оценка кажется вам неправильной, обязательно объясните почему. Если же вы согласны с опасениями кого-то из сотрудников, но не готовы дать ответ немедленно, возьмите себе время на обдумывание проблемы и обязательно ответьте позже. Поощряйте конструктивный диалог, а не бессмысленный спор.В процессе поиска приверженцев вашей идеи вам, вполне вероятно, не раз придется сталкиваться с конфликтными ситуациями и улаживать их. Возможно, вы, как большинство людей, будете стремиться их избегать, однако делать этого не стоит. Продуктивные конфликты – неотъемлемая часть пути к обретению сторонников. Прежде всего, признайтесь себе в том, что вы обычно по привычке избегаете конфликтов и пытаетесь быть вежливым со всеми. Но наберитесь смелости и попытайтесь разобраться в возникшем конфликте. Поблагодарите людей за высказанные мнения или опасения. Помните, что вы как руководитель должны управлять ситуацией и не допускать превращения конструктивной дискуссии в бессмысленный спор. Акцентируйте внимание аудитории на том, что главной целью является выработка решения. Не сомневайтесь, ваше стремление открыто обсуждать возникающие вопросы и обоснованно отстаивать свое мнение будет оценено сотрудниками.

7. Демонстрируйте им свою сильную заинтересованность в успехе проекта и озвучивайте, каким будет ваше личное участие в общем деле.

Потом еженедельно на совещаниях начинайте повестку дня с оценки прогресса в реализации этой идеи. Дайте всем понять, что реализация этой идеи очень важна и находится в ваших приоритетах.

Люди будут вместе с вами самоотверженно трудиться на общее дело только тогда, когда они будут четко себе представлять, каких результатов необходимо достичь, что им даст достижение этих результатов, и будут уверены в том, что вы так же, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели.

Самый простой путь к вовлечению – давать персоналу максимум информации о том, чем живет компания. Ниже приведены примеры действий, которые повысили уровень вовлеченности персонала.

Дни информирования.Их придумало крупное предприятие, чтобы рядовые сотрудники удаленных подразделений не чувствовали себя оторванными. Раз в квартал в каждом филиале проводили общее собрание сотрудников, на котором показывали видеообращение топ-менеджмента. Руководители рассказывали, что происходит в компании, какие направления приоритетны, какие произошли изменения, каковы ближайшие планы и т. д., отвечали на вопросы сотрудников, заданные за прошедшие три месяца через форму обратной связи на сайте. После этого с аналогичным рассказом выступали руководители конкретных подразделений. Топ-менеджеры головного офиса обязательно лично приезжали на одно из собраний.

Уэлч активно поощряет сотрудников преодолевать бюрократическую машину, иерархические и другие границы, чтобы успешно выполнять свои задачи.

Больше всего мы ценим широту подхода – это способность работать на любых уровнях иерархии, без функциональных и географических ограничений, работать с поставщиками и клиентами. Когда нет никаких ограничений, куда вы хотите пойти, с кем пообщаться, каких тем коснуться в беседе, результаты будут замечательные. Куда ни посмотри, кто-то делает что-то лучше других. Лучшие идеи в GE поощряются.

Секретное оружие GE – институт усовершенствования методов управления «Кротонвилль». В Гарварде каждую НЕДЕЛЮ 120 менеджеров GE проходят курсы. Программа огромна – 160 страниц. Уэлч наведывается туда раз в месяц, чтобы провести сессию вопросов и ответов с менеджерами GE. В неофициальной атмосфере он общается с сотрудниками всех филиалов, со многими из которых он бы иначе никогда не столкнулся. Это позволяет Уэлчу услышать «пульс организации». Совершенно очевидно, что он в восторге от этих сессий. Он не пропустил ни одной из них.

Вы сможете наладить доброжелательные взаимоотношения с коллегами, если будете находить возможность провести время вместе, особенно в таких случаях, как:

• Корпоративные мероприятия, посвященные важным событиям или общему отдыху:дни рождения сотрудников, соревнования, концерты и т. д. Совместный отдых раскрепощает людей, позволяет им стать более открытыми.

• Кризисные ситуации – время с глазу на глаз.Ваше безраздельное внимание скажет человеку, что вы искренне о нем заботитесь и особенно в кризисные моменты для человека, когда кто-то из ваших людей или членов его семьи попал в тяжелую ситуацию и нуждается в помощи.

Дополните этот список своими личными способами того, как провести время с командой. Например, после окончания большого проекта неожиданно дайте всем участникам выходной, пойдите в кино на дневной сеанс, оплатив билеты и попкорн за счет фирмы.

Оцените себя по пунктам:

• я создаю такую атмосферу, в которой люди не боятся высказываться открыто или оспаривать мою точку зрения;

• я постоянно и систематически выясняю реальную картину не только от своей команды, но и от рядовых людей;