Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Поразмыслите, кто составляет ваш ближний круг. Растут ли они? Есть ли у них план действий? Способны ли они разделить с вами ваши планы? Стараетесь ли вы их развивать? Если это не так, срочно исправляйте ситуацию, иначе вас ждут серьезные проблемы.

Следующее обязательное требование при формировании команды это то, что команда должна состоять из людей, усиливающих друг друга, а не похожих друг на друга , что часто происходит. Для этого вам необходимо знать сильные стороны каждого и при формировании команды опираться на сильные стороны каждого. Сформируйте команду из людей, которые дополняют команду своими сильными сторонами, которые необходимы для достижения целей. Кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, дополняющие друг друга по своим сильным качествам. Для этого определите, каковы основные навыки, которые необходимы вашей команде. Каковы ваши сильные стороны и сильные стороны ваших людей? Ваши слабые стороны и слабые стороны людей? В чем вы не разбираетесь или меньше всего разбираетесь, и в чем не разбирается каждый отдельно взятый человек? Составьте таблицу со всеми потенциальными членами команды с указанием сильных и слабых сторон человека (таблица 12).

Чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, создавайте команды людей, которые восполнят недостатки друг друга. В ней должны быть хорошие аналитики, отличные коммуникаторы и люди, которые могут «пахать как трактор». При формировании результативной команды – приглашайте в команду только тех людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области. Особенно интересны люди, которые сталкивались с трудностями, пережили серьезные кризисы и сумели встать на ноги. Такие люди ценны своей жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, моральной зрелостью – это сильные личности и сильные игроки в команде. Привлечь и удержать таких людей можно благодаря рабочей обстановке, в которой эти люди смогут расти и развиваться. Возможности роста, развития и выполнения сложных и интересных проектов – это то, что вызовет интерес и привлечет к вам успешных людей.

Со слов одного руководителя: «Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить организационный процесс. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить. То есть я могу смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. В результате, я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался от продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».

Опыт другого руководителя: «Моя сильная сторона – это масштабное мышление, а слабая – полное неприятие рутины. Компенсировать свою слабую сторону я смог, окружив себя педантичным бухгалтером, руководителем отдела продаж, который прекрасно умел общаться с клиентами, финансовым директором с сильными организаторскими способностями. Сильные стороны каждого помогли сформировать достаточно сильную команду, что в дальнейшем способствовало скорейшему достижению стратегических целей компании.

Руководитель другой компании намеревался реализовать в бизнесе свое предложение, касающееся продуктового портфеля. Однако у него не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную продуктовую программу для одного из их конкурентов.

Часто в сложные проектные команды набирают посредственных специалистов, которых не жалко отвлечь от их функциональных обязанностей, и, соответственно, они выдают такие же посредственные результаты. Команда сильнейших всегда обеспечит нужные результаты в любом деле, за какое бы она ни взялась. Именно благодаря команде, состоящей из сильнейших, вы будете получать продвижение в достижении целей. Итак, при формировании команды обратите внимание на следующие моменты:

a) члены команды должны обладать необходимым опытом и знаниями, навыками и умениями для достижения тех целей, которые ставятся;

б) вы не сможете подобрать членов команды, которые все в равной мере обладают необходимыми знаниями, опытом, умениями, поэтому формируйте команду из людей, которые дополнят друг друга.Члены команды не должны быть похожими и на вас;

c) приглашайте в команду людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области;

д) у людей должно быть отличное взаимопонимание.

Оцените себя по следующим пунктам по принципу «всегда – иногда – никогда»:

1. Я привлекаю свою команду к постановке целей, поэтому люди чувствуют свою причастность;

2. Я узнаю о конфликтах, касающихся приоритетных вопросов, реагирую на них, не даю им созреть;

3. Я знаю, кому больше всех интересны наши задачи, и понимаю их проблемы и опасения;

4. Я стараюсь повысить ответственность своей команды, помогая ей понять, что нам надо и почему.

Я открыто делюсь информацией о ходе дел со своей командой.

Постоянно выясняйте мнение ваших сотрудников о рабочей атмосфере, работе, которую они выполняют. Просите их, пусть они высказываю свое мнение, в том числе и по вопросам отношений с клиентами, роста и развития бизнеса. Будьте ближе к гуще событий и больше задавайте вопросов. Такое ваше поведение послужит сигналом для людей, что вы цените и уважаете мнение каждого, что вы нуждаетесь в з наниях и опыте каждого. Например, на одном заводе развешаны плакаты, посвященные причинам и следствиям. Возле каждого плаката лежат желтые и голубые стикеры. Любой сотрудник, у которого появилась мысль о проблеме с качеством, может записать несколько слов на желтом листочке и прикрепить его к плакату. Если возникает идея по решению проблемы, любой сотрудник заполняет и вешает синий стикер. Будьте готовы, что первое время люди будут немногословны, но добиться открытости вы сможете, следуя ниже описанным рекомендациям.