Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Но вам вовсе не обязательно начинать с нуля. Производственный мир накопил большой опыт внедрения бережливого производства, поэтому вы можете начать с опробованных принципов и правил и попытаться адаптировать их к будущим состояниям ваших собственных потоков создания ценности.

Прежде чем мы покажем вам, как строить карты будущего состояния (часть IV) и начать внедрять бережливое производство, давайте составим резюме наиболее важных принципов бережливого производства.

Мы можем понять основные проблемы текущего состояния массового (или выталкивающего) производства на заводе Acme Stamping: каждый процесс в потоке создания ценности выполняется независимо от других процессов, производя и проталкивая продукцию в соответствии с графиками, которые он получает от отдела управления производством, вместо выполнения запросов следующего по потоку процесса-«потребителя». Поскольку произведенная продукция пока не нужна, ее надо учесть, хранить и т. д. – чистая муда. Дефекты остаются скрытыми в очередях запасов до тех пор, пока детали не будут наконец использованы следующим вниз по потоку процессом. Именно там обнаружатся существующие проблемы, однако к тому времени уже будет трудно проследить их источник. В результате, хотя время добавления ценности при производстве единицы продукции очень мало, общее время, затрачиваемое на выполнение всех процессов в заводских условиях, весьма и весьма велико.

Чтобы сократить такое продолжительное время выполнения заказа от получения сырья до выпуска готовых товаров, вам надо сделать больше, чем просто попытаться сократить очевидные потери. Слишком много усилий по созданию бережливого производства заканчивалось поисками «семи видов потерь». Хотя эти потери полезно выявить, в проектах вашего будущего состояния самое главное – устранить источники или коренные причины потерь в потоке создания ценности. Как только проблемы массового производства будут вам настолько понятны, чтобы найти их коренные причины, ваша компания может приступать к поиску оригинальных решений.

В бережливом производстве мы все искренне стараемся организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Мы стараемся связать все процессы – начиная от конечного потребителя и до исходного сырья – в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Самый значительный источник бесполезных затрат – перепроизводство, которое означает выпуск большего числа изделий, раньше и чаще, чем это нужно для следующего процесса. Перепроизводство – причина всех видов потерь, а не только избыточных запасов и замораживания денежных средств. Партии деталей должны храниться, следовательно, требуется место для хранения; они должны перекладываться с одного места на другое, сортироваться и переделываться, а для этого нужны люди и оборудование. Перепроизводство приводит к нехватке, поскольку процессы выпускают не то, что надо. Это означает, что вам нужна дополнительная загрузка операторов и оборудования, потому что вы используете некоторых ваших работников и оборудование, чтобы производить детали, которые пока не нужны. Это также увеличивает время выполнения заказов, что ослабляет вашу гибкость в реагировании на запросы потребителей.

Компания Toyota пристально следит за тем, чтобы избегать перепроизводства, ее потоки создания ценности сильно отличаются от таких же потоков на предприятиях массового производства. Рассуждения сторонников массового производства состоят в том, что чем больше и быстрее вы производите продукцию, тем меньше удельная себестоимость единицы продукции. Но эти рассуждения верны только с точки зрения прямых затрат на создание единицы продукции, исходя из традиционной практики учета затрат. Данный подход игнорирует другие, не менее реальные затраты, связанные с перепроизводством и потерями, которые оно вызывает.

В бережливом производстве мы все искренне стараемся организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Мы стараемся связать все процессы – начиная от конечного потребителя и до исходного сырья – в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Итак, как вы можете в своем цехе реально добиться, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно? К счастью, вы можете следовать принципам бережливого производства компании Toyota и использовать правила, приведенные на следующих страницах.

Время такта показывает, как часто вам надо производить одну деталь или продукт в соответствии со скоростью продаж, чтобы удовлетворить запросы потребителя. Время такта вычисляется путем деления вашего доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках).

Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, особенно в задающем ритм процессе. Это ориентир, дающий вам ритм, в котором процесс должен производить продукцию. Он помогает понять, как вы работаете и что вам надо улучшить. На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.

Производство в соответствии со временем такта кажется простым, однако надо обратить внимание на:

– быстрое реагирование на проблемы (в пределах времени такта);

– устранение причин незапланированных простоев;

– устранение затрат времени на переналадку оборудования в процессах ниже по потоку, например на сборке.

В некоторых отраслях, таких как дистрибуция, изготовление товаров на заказ и обрабатывающая промышленность, иногда нужен творческий подход, чтобы определить единицы продукции, требующиеся потребителям. Одно из решений – определить как единицу продукции тот объем работ, который нужно выполнить в процессе, являющемся узким местом, в течение определенного времени такта, скажем 10 минут. Затем пересчитайте ваши заказы в единицах этого времени такта.