Майк Ротер - Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Мы выяснили, что наиболее полезным при построении карт будущего состояния будет следование определенному списку вопросов. По ходу разработки концепции будущего состояния сделайте черновой вариант ответов на эти вопросы в приведенном ниже порядке. Исходя из ответов на них, отметьте основные идеи будущего состояния красным карандашом непосредственно на карте текущего состояния. Как только вы тщательно проанализируете ваше видение будущего состояния, вы сможете перейти к построению карты будущего состояния.

1. Каково время такта?Для ответа на этот вопрос изучите доступное рабочее время ваших процессов ниже по потоку, которые ближе всего к потребителю.

2. Будете ли вы создавать продукцию для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передавать ее на отгрузку?Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. К счастью, ваше время выполнения от заказа до доставки включает только процессы от задающего ритм процесса вниз по потоку до доставки.

3. Где вы сможете использовать непрерывную поточную обработку?

4. Где вам понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку?

5. В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) вы будете составлять график производства продукции?(Имейте в виду, что перемещение всех материалов ниже по потоку от задающего ритм процесса надо осуществлять в виде потока.)

6. Как вы будете выравнивать производственные потоки (номенклатуру изделий) в задающем ритм процессе?

7. Какие порции готовой продукции вы будете последовательно производить и отгружать в задающем ритм процессе?

8. Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными вами требованиями к проекту будущего состояния?(Здесь надо отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев.) Чтобы отметить эти точки в процессе, мы используем картинку взрыва, указывающего на кайдзен.

Какие проблемы мы отметим, если опять посмотрим на карту текущего состояния производства кронштейнов рулевого управления на заводе Acme Stamping? Возможно, наиболее поразительными будут большие скопления запасов, разрозненные процессы (каждый работает по собственному графику), выталкивающие свою продукцию в направлении потока, и продолжительные интервалы времени выполнения заказов в сравнении с малым временем обработки. Что можно сделать в связи с этим? Попробуем ответить на ключевые вопросы.

Старайтесь устанавливать ваш задающий ритм процесс по возможности ближе к времени такта. Значительная разница между временем такта и временем цикла указывает на существование производственных проблем, которые вызывают незапланированные потери времени. Когда вы компенсируете производственные проблемы, выполняя производственный цикл быстрее времени такта, вы снижаете стимулы для решения многих проблем. Если вы выполняете цикл за более короткое время, чем время такта, вам следует разработать план по исправлению такого положения.

Вычисление времени такта начинается с определения доступного рабочего времени для одной смены сборочного цеха завода Acme, продолжительность которой 28 800 секунд (восемь часов). Из этого времени вы вычитаете все нерабочее время, которое включает два 10-минутных перерыва за смену. Потребитель желает получать 460 изделий за смену. На это число делится доступное рабочее время, и получается время такта 60 секунд.

Такая величина времени такта означает, что для удовлетворения запросов потребителя сборочному процессу завода Acme в течение всей смены каждые 60 секунд надо выпускать один кронштейн рулевого управления. Это время не учитывает вынужденные простои оборудования, время переналадки при переключении производства между левосторонним и правосторонним кронштейнами или производство брака. Если завод Acme не сможет немедленно устранить, например, проблемы простоя, то может принять решение установить темп сборки больший, чем время такта. Однако время такта – это ориентир, определенный на основе запросов потребителя, изменить которые заводу Acme Stamping не под силу.

Выпускаемые заводом Acme кронштейны рулевого управления – это мелкие детали (их легко хранить), имеющие две разновидности. Потребительский спрос растет и становится непредсказуемым, и фирма Acme не уверена в надежности будущего состояния. Поэтому завод Acme предпочел начать с супермаркета готовых изделий, а в будущем перейти к производству напрямую для отгрузки.

Чтобы определить загрузку производства на ближайший период, Acme может использовать 30-дневный прогноз потребительского спроса. (Заводы, работающие по системе бережливого производства, периодически пересматривают число операторов, осуществляющих сборку, и перераспределяют элементы работы, чтобы привести выход продукции в соответствие с изменениями в запросах потребителей.) Acme будет определять текущую загрузку производства с помощью карточек канбан, возвращающихся от супермаркета готовых товаров вверх по потоку в ячейки процессов сварки/сборки.

Поскольку потребитель покупает целое число контейнеров с двадцатью кронштейнами в каждом, это простой выбор для объема канбан. Иными словами, для каждого контейнера с двадцатью левосторонними или правосторонними кронштейнами в супермаркете готовых изделий имеется одна продуктовая карточка канбан. Когда отдел отгрузки забирает контейнеры из супермаркета, чтобы отгрузить их на доставку, карточки канбан из этих поддонов возвращаются обратно в сборочный цех. Каждая из этих карточек, по существу, говорит: «Потребитель только что забрал двадцать левосторонних (или правосторонних) кронштейнов. Пожалуйста, сделайте еще двадцать».