Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Некоторые виды работ, как следует из рис. 3.20, очевидным образом тяготеют к стратегической или оппортунистической организации труда. Однако многие виды работ можно организовать и тем, и другим способом. Как правильнее выстроить работу сотрудника управляющей компании? Возможны оба подхода – выбор во многом зависит от динамики развития организации. Если все стабильно, то легко нарезать работу на должности и выдать каждому его «позицию и направление». Если же организация развивается очень быстро, все время появляются новые задачи, то лучше бо́льшую часть работы организовать по проектному принципу и применить оппортунистический подход, сделав очень небольшое число должностей с очень широким диапазоном потенциальных обязанностей и внедрив систему званий.

Стратегический подход идет от задач: на их основе мы проектируем должности и уже под эти должности подбираем людей. Оппортунистический подход отталкивается от людей: мы даем полномочия человеку и поощряем его брать на себя больше ответственности.

Эффективная стратегическая организации требует «запаса людей» – своего рода внешнего или внутреннего кадрового резерва: если наша стратегия привела нас к необходимости ввести дополнительную задачу и сформировать новую должность, у нас всегда есть наготове человек.

Эффективная оппортунистическая организация требует «запаса задач»: мы нанимаем всех талантливых людей, каких встретим, но при этом у нас всегда есть дополнительные задачи, чтобы загрузить работой нового человека или сотрудника, который вырос и легко справляется со своими прежними задачами.

Эффективная стратегическая организации требует «запаса людей».

Эффективная оппортунистическая организация требует «запаса задач».

Настоящий оппортунист является оппортунистом во всем: он подходит оппортунистически не только к созданию новых направлений бизнеса, но и к самому ядру организационной деятельности – собственно организации работы людей. Мы можем попробовать заставить людей работать в соответствии с нашим стратегическим планом, задав им «позицию и направление», а можем вооружить их ресурсами и подтолкнуть к тому, чтобы они проявляли свои способности. Люди сделают то, что смогут, и то, что захотят, – и это будет оппортунистический способ организовать их работу.

Когда-то я был поражен данными Дэвида Макклелланда о том, что наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения. Самыми успешными людьми (как с точки зрения результатов, так и с точки зрения карьеры) становятся не обязательно те, кто умен, образован, интеллигентен, и даже не те, кто лучше всех общается, и уж точно не самые добрые. Самые успешные люди – достиженцы, те, кто очень сильно хочет чего-то достичь. Встречаются достиженцы, которым важнее всего результат (причем для них даже не важно, будет ли этот результат признан), однако больше всего среди достиженцев людей, ориентированных на власть, карьеру и деньги. Сейчас мы уже привыкли к этой идее и не особо вдумываемся в ее значение, а ведь из исследования Макклелланда следует не самый приятный вывод: нами управляют карьеристы. А если ты сам сделал успешную карьеру, то это повод задуматься: не являешься ли и сам ты по своей мотивации карьеристом?

Наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения – а значит, нами управляют карьеристы.

Вывод о роли карьерной мотивации в достижении успеха – лишь одно из следствий открытия Макклелланда. Более общий вывод звучит так: задача бизнеса – набирать людей, нацеленных на достижения, и стимулировать достиженческую мотивацию у всех остальных. Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед. В этом подходы стратегов и оппортунистов не различаются – огонь во взоре нужен и тем и другим: у одних сотрудники должны стремиться за горизонт, у других – азартно хватать подворачивающиеся возможности. В этом смысле задача организации – заставить обычных людей без развитой внутренней мотивации достижений вести себя так, как будто они достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает – организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т. е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».

Залог успеха растущей организации – создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед.

Как и в предыдущих главах, я сначала опишу стратегический подход к постановке целей. При этом я покритикую традиционный подход и покажу, что для достижения высокой эффективности стратегическая организация должна реформировать подход к целеполаганию. Затем я расскажу об отсутствии целей – подходе оппортунистов.

Особенность стратегов заключается в том, что они точно знают, какие цели необходимо поставить перед сотрудниками (научно ориентированные стратеги, как я уже писал, стремятся создать систему, где их собственная большая цель декомпозирована на тысячи мелких целей, розданных сотрудникам).

Много лет мы учим менеджеров ставить цели по схеме SMART – в какой-то степени эта аббревиатура уже стала притчей во языцех: вряд ли найдется мало-мальски опытный менеджер, который ни разу не слышал эту аббревиатуру [6]. Однако я попробую сейчас поставить под сомнение эту культовую идею менеджмента и показать, что идея SMART неверна и во многом даже вредна.

Действительно ли мы должны заботиться об измеримости уже на этапе постановки цели? Предположим, мы хотим, чтобы у нас в компании повысилось качество обслуживания клиентов. Очевидно, что в такой формулировке эта цель не является измеримой. Схема SMART учит нас формулировать цель по-другому: давайте скажем, что мы хотим в течение года повысить удовлетворенность качеством обслуживания по результатам опроса клиентов на 30 %. Вот это будет уже SMART-цель: ясная, измеримая, определенная во времени, возможно, достижимая. Чтобы сделать ее релевантной более серьезным целям, можно еще дополнить: «что позволит поднять цены, тем самым увеличив маржу и прибыль».