Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

«Рекорд делаем нормой»

А нельзя ли узнать, сколько на самом деле можно по-максимуму сделать в конкретных условиях? В поисках ответа на этот вопрос многие начинают заниматься бенчмаркингом.

Допустим, у нас в цеху в брак уходит 30 % заготовок. Мы можем оттолкнуться от этого показателя и сказать: цель следующего года – брак не больше 20 %. Но вдруг возможно 10 %? Давайте посмотрим на другие цеха, на другие предприятия России, на западные компании. Хорошо, пусть западных показателей – 4 % – нам не достичь (А почему, кстати? Технология другая? Или люди не такие?), а вот среди российских предприятий нашей отрасли известны случаи 12 % брака, более того – наш собственный лучший цех в один из месяцев показал результат 14 %. «Раз один наш цех единожды смог – смогут и все!» – тезис спорный, но очень привлекательный. Так появляется второй принцип: «рекорд делаем нормой» . Если раз за разом выдающийся результат делать рядовым, мы будем расти очень быстро – отличная идея, не правда ли?

Идею можно развить. Давайте сделаем статистику основой выбора целевых планок. Можно ввести следующее правило: в качестве целевой планки для всех выбираем результат 10 % лучших. Если предположить, что 70 % смогут выполнить данную целевую планку, то на следующий год наш средний результат вырастет, например, на 40 % (рис. 4.1).

Чтобы реализовать этот замечательный принцип, нам нужно соблюсти два условия.

Первое условие состоит в том, что сравнение предприятий друг с другом должно быть корректным. Понятно, что брать за основу западные предприятия нельзя – они очевидно отличаются от наших. Но ведь и российские предприятия тоже в чем-то различны, и даже наши собственные цеха по-своему уникальны – как же можно рекордный результат одних делать целевой планкой для других?

И здесь на помощь нам снова приходит наш партнер Григорий Финкельштейн с алгоритмом определения факторов брака:

1. Аналитически выделяем все возможные факторы, которые могут влиять на брак: изношенность оборудования, уровень загрузки оборудования, качество сырья, навыки людей, наличие контрольных процедур и т. д.

2. Убираем из списка те факторы, на которые начальник цеха способен повлиять, чтобы остались только объективные факторы. Мы не хотим ставить цель, игнорирующую уровень изношенности оборудования, поскольку начальник цеха этот фактор не изменит, а вот навыки людей находятся под его контролем, и значит, низкий уровень навыков не должен препятствовать выставлению высоких планок.

3. Собираем статистические данные обо всех объективных факторах и уровне брака по максимальному числу цехов в нашей компании и за ее пределами. При этом отдельно анализируем каждый объект в каждом временно́м периоде (брак цеха А в ноябре, брак цеха Б в ноябре, брак цеха А в декабре и т. д.). В самом плохом случае (один-единственный цех, данные по другим предприятиям недоступны) собираем статистику по своему цеху (как менялись показатели брака и показатели факторов брака на длинном временно́м отрезке) и ищем рекорды собственного цеха.

4. Проводим статистический факторный анализ и получаем функцию влияния каждого фактора на брак. После этого создаем интегральную формулу, которая позволяет на основе факторов брака определять объективную «тенденцию к браку» для каждого цеха.

5. Рассчитываем объективные тенденции к браку для всех цехов и помещаем их на одну ось.

Вот теперь мы можем по настоящему реализовать принцип «рекорд делаем нормой»: мы сумели учесть объективную тенденцию к браку, а значит, увидели настоящие рекорды, а не те, которые объясняются объективно большей легкостью достижения высоких результатов. Эта схема позволяет изучить в том числе и западные предприятия, чтобы посмотреть, останутся ли их достижения рекордными, если учесть объективные факторы, влияющие на брак. А самый важный результат – у нас есть формула, которая позволяет вычислить, что будет рекордом для каждого конкретного цеха в его конкретной ситуации (рис. 4.2).

Есть и второе условие грамотного применения принципа «Рекорд делаем нормой». Мы, конечно, можем сказать начальнику цеха: вот твоя цель, и, хотя она выглядит заоблачной, на самом-то деле мы знаем, что она достижима – так что придумывай теперь, как ее достичь. Однако из такого подхода вряд ли выйдет что-либо толковое, даже если стать Карабасом-Барабасом и навести на всех начальников цехов смертельный ужас.

Начальнику цеха нужна помощь в управлении субъективными факторами брака. Тем более что мы уже сделали часть этой работы, выделив рекордсменов. Давайте теперь проанализируем известные рекорды и выясним, за счет каких субъективных факторов цех-рекордсмен получил столь выдающийся результат в определенный временной период. Изменили технологию? Чему-то научили сотрудников? Создали уникальные мотивационные стимулы? Организовали соревнование между сменами? Повысили строгость приемки сырья с точки зрения качества? Начали ежечасный мониторинг процента брака? Выделив субъективные факторы, которые привели к рекорду, мы тем самым проанализируем передовой опыт и сможем не только поставить перед начальником цеха рекордные цели, но и помочь ему в создании таких условий, которые позволят достичь этих целей.

Подведем итог. Общая логика реализации принципа «рекорд делаем нормой» выглядит следующим образом:

Шаг 1.Создаем математическую модель, позволяющую рассчитать объективную тенденцию к браку. Для этого выделяем объективные факторы брака, собираем статистику, определяем вклад каждого фактора в показатель брака и конструируем формулу объективной тенденции к браку.

Шаг 2.Выделяем действительных рекордсменов, используя математическую модель, созданную на шаге 1.

Шаг 3.Анализируем опыт рекордсменов и выявляем субъективные факторы, благодаря которым был поставлен рекорд.

Шаг 4.Рассчитываем целевую планку-рекорд для каждого конкретного цеха с учетом его объективной тенденции к браку, вновь используя созданную математическую модель.

Шаг 5.Помогаем всем цехам создать условия, ведущие к рекорду, т. е. воздействуем на субъективные факторы, опираясь на опыт рекордсменов: отлаживаем технологию, вводим новую систему мотивации, повышаем квалификацию сотрудников – или сами, или научив начальников цехов использовать опыт рекордсменов.

Ну, вот ежели теперь кто цели не достиг, то и голова с плеч – и никто не скажет, что начальник – самодур.