Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Также исходите из того, что любое решение о повышении зарплаты или продвижении по службе неизбежно станет достоянием гласности. Возможно, вы предпочли бы по-тихому договориться с лучшим сотрудником, угрожающим уходом, но знайте: ваша договоренность недолго останется тайной. Вы только создаете серьезный прецедент. На следующей неделе у дверей вашего кабинета выстроится очередь подчиненных, желающих узнать, почему они не заслуживают того же самого.

Иногда руководители, пресытившись жалобами и требованиями о повышении заработной платы, заказывают обзор зарплат. Они хотят получить объективное представление о разумном уровне оплаты труда, скажем, в своей отрасли, чтобы раз и навсегда закрыть этот вопрос.

К сожалению, эта мера никогда не срабатывает. Консультационная фирма проводит исследование и выдает результат: существует такой-то диапазон зарплат, и в настоящий момент вы платите даже ниже среднего уровня. Ну вот, разве можно называть себя ведущей компанией отрасли, если по уровню зарплат вы не попадаете в верхний квартиль? Чтобы держать марку, вам нужно увеличить фонд заработной платы минимум на х %.

Так начинается гонка, в которой нет победителя. По результатам исследования вы повышаете зарплаты до уровня верхнего квартиля. Спустя какое-то время ваш конкурент проводит годовой обзор и обнаруживает, что теперь он опустился ниже среднего. Настала его очередь увеличивать фонд заработной платы на х %! И так далее, до бесконечности.

Вот почему зарплатные пакеты генеральных директоров и других топ-менеджеров за последнее десятилетие достигли фантастических размеров. Как комитет по оплате труда будет смотреть в глаза генеральному директору, если его зарплата не попадет в верхний квартиль или даже дециль? Да, кстати сказать, источником данных обычно выступают консультанты по вопросам вознаграждения, которые нанимаются теми, чьи зарплаты они оценивают.

Увеличение доли переменного вознаграждения в заработной плате может быть хорошей идеей. Но не стоит этого делать в надежде снизить затраты. Переменная составляющая позволяет повысить мотивацию персонала, уменьшить деловые риски и волатильность доходов.

Британская торговая группа John Lewis управляет двумя крупными сетями – сетью универмагов John Lewis и сетью продовольственных супермаркетов Waitrose. Необычно в этой компании то, что она – крупнейшее в Великобритании предприятие, находящееся в совместной собственности, кооператив сотрудников. Все 60 000 сотрудников являются партнерами и участвуют в прибылях. Поэтому переменная составляющая, привязанная к результатам, здесь необычайно высока: в 2008 г. каждый сотрудник получил премию в размере 20 % своей основной зарплаты (что примерно равняется зарплате за 10 недель). Обслуживание покупателей и отношение персонала здесь просто превосходны. Обе сети уверенно увеличивают свою долю рынка, а по размеру прибыли стабильно лидируют в своих секторах.

На другом конце спектра находятся партнеры консалтинговых фирм и инвестиционных банков, которые имеют низкие базовые оклады и получают бо́льшую часть вознаграждения при распределении прибыли в конце года, выплаты при этом могут в 10–20 раз превышать сумму основной заработной платы.

В целом увеличение переменной составляющей не позволяет сократить долгосрочные затраты. Большинство людей не согласятся на уменьшение базовой зарплаты в обмен на возможность получать более высокую оплату за счет переменной части. Любое увеличение переменной части является дополнением к существующему базовому пакету. Даже если получатель согласен отказаться от увеличения базовой ставки в течение года или двух в пользу большей переменной части, общие затраты все равно идут вверх.

Кроме того, существует проблема с выбором работоспособной основы для определения размера переменных выплат – целевых показателей результативности.

Раньше я считал, что умелое использование целей и целевых показателей способно в корне изменить отношение персонала к работе и повысить его мотивацию. Команда по продаже корпоративного программного обеспечения одной американской компании, в которой я работал, помогла освободиться мне от этой иллюзии. Как финансовый директор, я должен был разработать и внедрить систему комиссионного вознаграждения за продажи. Каждый месяц мне казалось, что теперь-то все, это будет работать, и каждый месяц директор по продажам называл мне причины, по которым мою систему нужно было изменить. По странному совпадению каждое нововведение увеличивало размер комиссионных, которые мы должны были платить с продаж. Вопреки моему замыслу новая система вознаграждения не оказала заметного влияния на то, что делали торговые агенты в понедельник утром. Самым ужасным было то, что комиссионные выплаты абсолютно не зависели от того, насколько успешно сработала компания в этом месяце, и даже от того, были ли в этом месяце вообще какие-либо продажи. Как-то на протяжении месяца у нас вообще не было продаж, однако согласно расчетам директора по продажам были выполнены все целевые показатели, такие как мотивация персонала и обзвон клиентов, и поэтому ему причиталась премия в размере 40 %. Это было верхом абсурда: мы должны были заплатить комиссию с несуществующих продаж. (Директора по продажам, разумеется, совершенно не смущал такой парадокс.)

Лучше всего платить большие премии или комиссионные на основе общих результатов деятельности компании, а не индивидуальных микроцелей. Такая схема выгодна как для компании, так и для получателя премии, и при этом не возникает споров по поводу оценки результатов. Программы участия в прибылях, действующие в компании John Lewis и профессиональных фирмах, попадают в эту категорию.

К сожалению, такая форма оплаты непривлекательна для продавцов программного обеспечения, а значит, вам придется и дальше ломать голову над тем, считать ли продажу продажей в целях начисления комиссионных, если клиент не платит. Ответы, пожалуйста, направляйте в адрес съезда продавцов программного обеспечения в Лас-Вегасе.

Новые технологии могут изменить затраты на персонал благодаря радикальному повышению производительности труда, полной автоматизации или устранению некоторых процессов, ранее требовавших применения человеческого труда.

Возьмем продовольственные магазины. Производительность кассиров-контролеров выросла в разы после введения штрихкодов, сканеров и кассовых терминалов – сегодня кассир-контролер способен обслуживать покупателей в пять-десять раз быстрее, чем его коллега в 1950-е гг. Производительность вспомогательного персонала изменилась благодаря новым технологиям в логистике и управлении цепочками поставок, таким как системы обмена данными о поставщиках, контейнеризация, портативные терминалы сбора данных, радиометки (встраиваемые в товары микрочипы стоимостью один-два цента, позволяющие определять местонахождение товара и отслеживать его состояние). Во многих случаях потребность в рабочей силе устраняется полностью или частично – например, потребность в кассирах благодаря кассам самообслуживания или потребность в многочисленном складском персонале благодаря средствам радиочастотной идентификации (радиометкам и терминалам сбора данных).