Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Я попытался запатентовать собственную разновидность EBITDA, которую назвал EBAPTA (earnings before any payments to anybody): прибыль до вычета каких-либо платежей; и еще один, мой любимый показатель – простое R: доход (revenue). К сожалению, ни Merrill, ни Goldman почему-то не заинтересовались предложением купить у меня эту интеллектуальную собственность.

Если в вашей компании несколько подразделений, которые занимаются примерно одним и тем же, у вас есть отличная возможность повысить эффективность управления затратами через налаживание обмена передовым опытом.

Скажем, вы управляете сетью из 20 магазинов модной одежды. Вы задаете общие нормативы по численности персонала, мерчандайзингу, уровню удовлетворенности покупателей, эффективности продаж и т. д. и предлагаете директорам управлять магазинами в соответствии с ними. Но результативность остается разной. Одни менеджеры лучше других находят более эффективные методы работы. Другие более умело управляют делами. Если вы сумеете выявить эти магазины и определить, почему они работают лучше других, то сможете распространить их опыт по всей сети.

Такой подход гораздо лучше, чем придумывать что-либо и спускать сверху. Это рождается на местах. Это результат множества микрорешений и нововведений, множества проб и ошибок, а также непрерывной микроконкуренции.

Но чтобы выделить этот передовой опыт, вам необходимо провести предварительную работу. Прежде чем делать какие-либо выводы, вы должны поместить всех игроков в равные условия.

Скажем, вы хотите узнать, в каком магазине самая высокая эффективность персонала, исходя из такого показателя, как объем продаж на одного сотрудника в день. На первый взгляд магазин № 9 уверенно выходит победителем с дневной выручкой в расчете на сотрудника в размере $1000.

Но вы не уравняли шансы игроков. Чем крупнее магазин, тем легче составить оптимальный график работы персонала и тем меньше административно-управленческого персонала требуется в расчете на продавца. Поэтому у больших магазинов эффективность заведомо будет выше.

Копните глубже, и вы увидите, что магазин № 9 – один из самых крупных в вашей сети и на самом деле далеко не так эффективен, как можно ожидать, исходя из объемов продаж. Настоящим образцом эффективности является относительно небольшой магазин № 17, несмотря на то что там дневная выручка на сотрудника не превышает $800. Для своей весовой категории он показывает непревзойденные результаты. Но если не подойти взвешенно, то можно получить неверные выводы.

Теперь вам нужно узнать, как магазин № 17 добивается такой эффективности продаж. Побеседуйте с руководством и персоналом, понаблюдайте за работой магазина и проделайте то же самое с контрольной группой менее эффективных магазинов.

Такой подход можно применить к офисам продаж и командам торговых представителей, контактным центрам, заводам, специалистам по техобслуживанию и даже к накладным расходам в различных подразделениях компании.

Моя жена работает в отделе научно-популярных программ BBC, который занимается производством документальных фильмов. Прелесть работы в большой организации с большим ассортиментом продукции – в данном случае в крупнейшей в мире телекомпании – заключается в возможности видеть широкое разнообразие подходов к тому, что вы делаете. Какие программы не укладываются в бюджет, а какие экономят и по каким причинам? Какие телепрограммы приносят наибольшую отдачу на вложенные деньги с точки зрения зрительской аудитории и критиков? Какое сочетание затрат на подготовку, производство и постпроизводство телепрограмм позволяет получить максимальное качество и результаты при равных затратах?

Практика обмена передовым опытом лучше всего работает на основе внутренних данных. Если возникают сомнения, у вас имеется 100 %-ный доступ к реальным данным, чтобы подтвердить правильность того или иного подхода.

Наладить обмен опытом с коллегами извне – компаниями, работающими в той же отрасли, – более сложно. Консультанты продают исследования в этой области под маркой конкурентного бенчмаркинга или изучения лучшей практики. Я никогда не видел отличных результатов. Бо́льшая часть времени тратится на обсуждение того, почему та или цифра не может служить ориентиром для сравнения, и в конечном счете вы приходите к выводу, что конкуренты смотрят вещи иначе. Результат: никаких конкретных программ действий и пометка «интересно, вернуться к этой теме в следующем году».

Единственная ситуация, когда действительно можно перенять опыт конкурента, – это когда вы поглощаете конкурирующую компанию, работающую в том же бизнесе, или сливаетесь с ней. Тогда вы получаете свободный доступ к информации и можете убедиться, что сравниваете яблоки с яблоками. Это уникальный шанс: две компании практикуют различные подходы к одним и тем же видам деятельности, и теперь появляется возможность узнать, какой из подходов лучше. Быстро хватайтесь за эту возможность – очень скоро компании полностью сольются, и разница исчезнет.

Хотя конкурентный бенчмаркинг редко оказывается эффективным, некоторые формы конкурентного анализа могут быть полезными для управления затратами. Их главная ценность состоит в возможности сопоставления структуры затрат, а не детального сравнения организационных процессов и операций.

Некоторое время назад я работал с крупной европейской авиакомпанией, традиционным авиаперевозчиком с полным сервисом, которому нужно было убедить профсоюз в необходимости изменения численности персонала, трудовой практики и заработной платы. Мы сумели доказать, что большинство конкурентов стабильно снижали удельные операционные затраты на протяжении предыдущих 10 лет, тогда как моему клиенту удавалось только удерживать их на одном уровне. Мы также смогли продемонстрировать преимущество в структуре затрат (в производительности и зарплатах), которым располагали наши новые конкуренты: низкозатратные авиаперевозчики на ближние расстояния и азиатские авиаперевозчики на дальние расстояния. В обоих случаях цель заключалась не в достижении абсолютной точности анализа, которую можно оспорить, а в определении общего направления и получении выводов, которые помогали начать конструктивную дискуссию с профсоюзами об изменении условий коллективных договоров.

Конкурентный анализ также помогает отделить различия в структуре затрат, обусловленные операционной спецификой, и увидеть новые возможности. Например, один мой американский клиент очень гордился тем, что его соотношение затрат на обслуживание и объемов продаж было намного лучше, чем у конкурентов. Однако более глубокий анализ показал, что такой коэффициент был тесно связан с географической плотностью потребителей и средним размером потребителей. По обоим параметрам мой клиент имел существенное преимущество перед конкурентами. Это было хорошо с точки зрения прибыльности, но не с точки зрения эффективности по затратам – после введения поправки на структурные различия оказалось, что затраты на обслуживание у моего клиента в действительности были намного выше, чем у конкурентов, поэтому мы запустили программу снижения затрат. Если бы не грамотный конкурентный анализ, эта возможность так и осталась бы нереализованной.