Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Существуют бесчисленные вариации синергии объединения, которые ложатся в основу стратегий поглощения. Розничные банки покупают страховые бренды, чтобы продавать их продукты через свои филиалы, оптовые банки пускаются в плавание по опасным водам инвестиционного банкинга. Туристические конгломераты, такие как Cendant, пытаются объединить отели, прокат автомобилей, таймшеры, турагентства, системы бронирования и пакетные туры. И хотя некоторые добиваются успеха на этом пути, вероятность неудач здесь гораздо выше, чем при применении стратегий, ориентированных на сокращение затрат (или стратегий, ориентированных на сокращение затрат и рост доходов).

Я привел довольно характерные примеры. Объединение Time Warner и AOL стало катастрофой для акционеров Time Warner, а обещанная синергия в сфере доходов, контента и технологии едва материализовалась. Cendant стала очередной финансовой катастрофой (кстати сказать, история туриндустрии изобилует примерами неудачных конгломератов) и в настоящее время распадается на части.

По оценке инвестиционных аналитиков мобильные операторы растранжирили сотни миллиардов долларов акционерной стоимости в погоне за глобальным присутствием – у одной только Vodafone предполагаемые потери оцениваются в $100 млрд. В сфере финансовых услуг инвесторы в целом получали более высокую доходность в консервативных фирмах, которые сохраняли узкий фокус и проводили поглощения главным образом ради достижения синергии масштаба (синергии сокращения затрат).

Доля неудач при стратегиях объединения выше, потому что искомые выгоды могут быть достигнуты иными способами помимо поглощения – менее рискованными и более простыми в осуществлении. Розничному банку не нужно приобретать страховой бизнес: можно распространять страховые продукты за комиссионное вознаграждение. Французский и немецкий мобильные операторы могут договориться о сотрудничестве, чтобы обеспечить клиентам беспрепятственный роуминг, и просто делиться дополнительными доходами (именно так сегодня и поступает большинство операторов). Time Warner могла заключить с AOL рыночную сделку на поставку контента и приобрести необходимые возможности в Интернете, наняв команду высококлассных ИТ-талантов и сэкономив на этом примерно $50 млрд даже с учетом их мегапремий.

Поглощения, основанные на синергии масштаба или сокращения затрат, имеют больше шансов на успех. Их легче понять и смоделировать, они проще в осуществлении и имеют более предсказуемые результаты.

Возьмем сектор торговли строительными материалами. На протяжении последних 20 лет этот сектор, в прошлом сильно фрагментированный, переживал интенсивный процесс консолидации, в результате которого сегодня три ведущие компании – Wolseley, St Gobain (точнее, его торговое подразделение Jewsons) и Travis Perkins – обслуживают более 50 % британского рынка. Консолидация осуществлялась преимущественно путем приобретения крупными игроками местных и региональных конкурентов. При этом создание стоимости происходило в основном за счет снижения издержек.

В приведенной ниже таблице я представил упрощенную модель того, как это работает (реальные цифры изменены). Допустим, на рынке стройматериалов работает небольшая фирма, объект поглощения, по размеру в десять раз меньше компании-покупателя из большой тройки. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ей необходимо поддерживать цены на одном уровне с более крупным конкурентом. Однако из-за небольших объемов ей приходится закупать продукцию на менее выгодных условиях, проигрывая примерно 4 % от объема продаж (6–7 % цены покупки). Другие коэффициенты затрат такие же, как у игрока из большой тройки. Поскольку фирма частная, ее владелец-управляющий успешно выживает и с вдвое меньшей операционной прибылью, чем требуется трем большим компаниям из-за их публичного статуса.

После поглощения компания из большой тройки переводит весь объем закупок на более выгодные условия, экономя 4 % от объема продаж приобретенной фирмы. Она устраняет по меньшей мере половину ее централизованных общехозяйственных и административных расходов (бухучет, кредитный контроль, ИТ, служба закупок), легко включая эти процессы в существующую инфраструктуру своего центрального офиса и экономя дополнительные 3 % на продажах. В затратах на филиалы вряд ли удастся получить весомую экономию: в основном это переменные затраты, без существенных эффектов масштаба, а мелкие торговцы обычно ведут дела очень бережливо.

Таким образом, после поглощения игрок из большой тройки повышает рентабельность продаж приобретенной фирмы с 4 до 10 %: выше, чем в среднем по его собственному бизнесу. Благодаря этому он может разделить выигрыш с владельцем малой фирмы, предложив ему более щедрую цену выкупа (возможно, исходя из размера прибыли в 6–7 %), а сам получает достаточно высокую дополнительную прибыль, чтобы окупить премию приобретения.

Способность эффективно управлять затратами дает стратегическое преимущество в сделках по поглощению, основанных на синергии затрат. Если вы уверены, что сумеете создать синергию и максимально снизить затраты, у вас будет более широкий выбор возможностей, вы сможете предлагать более высокую цену (и окупать ее) и выходить победителем в большинстве сделок. Если в вашей отрасли происходит интенсивный процесс консолидации, у вас больше шансов оказаться победителем. А лидерство в гонке укрепляет ваши позиции – чем больше масштаб, тем более значительную синергию можно получить при каждом последующем поглощении.

Кроме того, в результате проведения множества аналогичных сделок вы накапливаете чрезвычайно ценный опыт, на практике узнаете, что работает, а что нет, и становитесь более эффективным в интеграции и управлении приобретенными фирмами.

Лучшая ситуация для поглощения – та, где можно получить надежную, весомую синергию затрат и одновременно хорошую синергию доходов: масштаб и совмещение. Производитель безалкогольных напитков, упомянутый в следующем разделе, успешно создал такую ситуацию. Компания Cisco в дни своего расцвета, примерно в 2000 г., имела отличную модель интеграции мелких фирм – производителей телекоммуникационного оборудования на основе единой платформы продаж и распределения, с радикальным устранением накладных расходов и не менее радикальным повышением доходов.

Однажды я работал с крупной международной компанией, ведущим мировым производителем безалкогольных напитков. Компания приобретала небольшие европейские фирмы и бренды безалкогольных напитков и встраивала их в свою мощную систему распределения. В процессе этого она старалась по возможности максимально консолидировать административные функции приобретаемых фирм в едином головном офисе. Моя консультационная команда занималась тем, что составляла прогнозы по финансовым показателям после сделки и определяла приемлемую премию приобретения.