Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Ключевым предположением в этой модели была величина экономии, которой компания-покупатель могла добиться в накладных расходах приобретаемой фирмы. Моим непосредственным клиентом был специальный представитель генерального директора Берт, который работал в новой компании первые шесть месяцев после сделки, чтобы на месте контролировать внедрение новых структур. Я хорошо запомнил одну рабочую встречу с Бертом, на которой мы должны были решить, сколько накладных расходов (финансы, персонал, маркетинг – обычные области сокращения) останется в приобретенной фирме. Я полагал, что это может быть примерно 70 %, т. е. 30 %-ное сокращение, что было довольно смелым предположением в большинстве масштабных поглощений.

– Ноль, сказал Берт.

– Берт, они не могут быть нулевыми. Они никогда не бывают нулевыми. Нельзя добавить полдюжины новых брендов, сотни тысяч потребителей, три завода, и не увеличить центральных затрат. Это абсурд.

– Ноль, упрямо повторил Берт.

Его миссией была ликвидация. Накладным расходам пришел конец.

В итоге мы сошлись на 50 %, и Берт это сделал.

Наконец, я хочу обратить ваше внимание на поглощения, приносящие отрицательную синергию затрат. Ордена Почетного легиона здесь заслуживают французы – мастера в этом деле. Air France – лучший пример в этой области. До того как Европа ослабила государственное регулирование индустрии авиаперевозок, Air France приобретала все без исключения местные авиакомпании, которые имели больше пары турбовинтовых самолетов на том основании, что рынку нужен «порядок» и стабильные (т. е. высокие) цены. Одной из приобретенных авиакомпаний была Air Inter. Первым шагом после поглощения стало повышение зарплат персонала Air Inter до уровня Air France, т. е. примерно на 25 %. La synergie de coûts negatifs à la française – отрицательная синергия затрат по-французски.

Грамотное управление затратами помогает компании превратить ценообразование в эффективное оружие конкурентной борьбы.

Исследования, проведенные в 1960-х и 1970-х гг. в General Electric и затем в Гарвардском университете, выявили тесную взаимосвязь между лидерством на рынке и долгосрочной прибыльностью. (Это был проект PIMS, который в настоящее время осуществляется Институтом стратегического планирования. Первоначально аббревиатура PIMS расшифровывалась как Profit Impact of Market Share – влияние рыночной доли на прибыль, но впоследствии она была преобразована в Profit Impact of Market Strategy – влияние рыночной стратегии на прибыль.) Например, вы можете видеть рынок со следующим распределением рентабельности продаж: игрок номер один – 10 %, номер два – 6 %, номер три – 2 %, а более мелкие игроки терпят убытки. Эта ситуация настолько типична, что одно из основных правил Джека Уэлча в GE гласило: компания должна быть номером один или два в своем рыночном сегменте либо стать ими в кратчайшие сроки, в противном случае ее необходимо продать.

Лидеры рынка имеют более высокую доходность благодаря более высоким ценам и более низким удельным затратам. Остальным игрокам приходится прилагать все силы и смекалку, чтобы выстоять в отсутствие явных структурных преимуществ.

Но лидерам рынка тоже приходится непросто: на их позицию постоянно покушаются меньшие по размеру конкуренты и новые игроки, которые хотели бы получить больший кусок лакомого пирога. Излюбленная тактика борьбы – ценовая война. Избежать ее невозможно. Но если атакующие видят, что лидер имеет структурное преимущество в затратах (благодаря масштабу) и эффективную систему управления операционными затратами, что он не расточителен и не самодоволен, они быстрее отступят и прибылям будет нанесен гораздо меньший урон. Грамотный, жесткий подход к управлению затратами защищает позицию и прибыльность компании на рынке – через уменьшение вероятности ценовой атаки, сокращение ее продолжительности и смягчение последствий.

Разумеется, если вы атакующий, все вышесказанное в равной мере относится и к вам. Если у вас очень низкие затраты, а путь к лидерству преграждает раздобревший, самодовольный толстяк, его будет несложно вытеснить с насиженного места, прибегнув к агрессивному ценообразованию.

Если вы уверены в своей способности снизить затраты, то можете стартовать с более низкими ценами, чтобы завоевать лидерство в новых категориях продуктов.

Возьмем такой продукт, как широкоэкранные телевизоры. Первое время они чрезвычайно дороги в производстве: неотработанная технология, пока еще не списанные затраты на исследования и разработки, низкие объемы производства, незначительные совокупные объемы. Но если вы уверены, что в течение следующих двух-трех лет сумеете существенно снизить затраты, можно установить более низкую цену на основе ожидаемой будущей кривой опыта и будущего создания стоимости. Это даст вам исходное преимущество перед конкурентами, которое можно будет превратить в лидерство на рынке и получить шанс зарабатывать сверхприбыли, когда рынок созреет.

Такова основная динамика ценообразования на рынках МР3-плееров, мобильных телефонов, персональных компьютеров, телевизоров и т. д. Укорачивание жизненного цикла продуктов придает динамике еще бо́льшую жесткость и увеличивает преимущество, которое создается способностью эффективно управлять затратами.

Сегодня потребители все чаще стремятся заключать долгосрочные контракты с поставщиками в рамках стратегического перехода на аутсорсинг или концентрации на меньшем количестве лучших поставщиков. Заключение таких долгосрочных – и прибыльных – контрактов помогает компании эффективно прогнозировать и контролировать будущие затраты.

Например, возьмем ИТ-аутсорсинг в индустрии авиаперевозок. Для традиционных авиакомпаний с полным сервисом затраты на ИТ достигают 3 % от их доходов и больше. ИТ играют критическую роль в сфере авиаперевозок. На ИТ держится ценообразование, бронирование, регистрация, передвижение самолетов. Сбои в ИТ-процессах приводят к операционному хаосу и раздражают пассажиров – вспомните постоянные сбои в системе регистрации и обработки багажа на печально известном терминале 5 в аэропорту Хитроу. Поэтому исторически крупные авиакомпании выполняли бо́льшую часть ИТ-функций сами.

Однако потребности авиаперевозчиков в сфере ИТ довольно схожи. Следовательно, присоединение к некой системе совместного пользования – передача ИТ-функций на аутсорсинг независимому внешнему поставщику, обслуживающему сразу множество авиакомпаний, – сулит весомые выгоды.