Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Затраты на центр склонны расти медленно и неизбежно, и вы должны бороться с этой тенденцией с маниакальной одержимостью. Косвенным образом такая тенденция негативно сказывается на производительности и мотивации бизнес-единиц. И посылает очень плохие сигналы всей компании – существуют статьи затрат, которые представляются незначительными с финансовой точки зрения, но имеют важный символический смысл, например технический персонал или командировочные и представительские расходы.

Это необходимо, чтобы установить единые условия игры с точки зрения эффективности и ее оценки. Эффективность бизнес-единиц обычно оценивается по результатам деятельности в отчете о прибылях и убытках, относительно бюджета и по сравнению с предыдущим годом. Получит ли руководитель бизнес-единицы премию или нет, зависит от объективных целевых показателей и данных. В отличие от этого эффективность центральных служб очень редко оценивается объективно, из-за чего бизнес-единицы часто считают центр скопищем лентяев и бездельников, которые работают спустя рукава и тем не менее получают щедрые премии.

Вы должны найти и внедрить такие показатели, которые позволят ставить четкие цели и объективно оценивать эффективность центра: удельные затраты, производительность, качество предоставления услуг, уровень удовлетворенности клиентов, бенчмаркинг. Вам нужно сделать этот процесс справедливым и прозрачным, эквивалентным процессу разработки бюджета и отчетности бизнес-единиц, с регулярным ежемесячным и ежеквартальным анализом.

Хороший способ привить строгую дисциплину в процессе годового планирования – заставить одного из старших руководителей играть роль критика (или прямого инвестора, если хотите), который ставит под сомнение всю существующую центральную структуру и затратную базу и настаивает на радикальной чистке и сокращении накладных расходов штаб-квартиры. И пусть руководители центральных служб отстаивают свои позиции и бюджеты.

Джон Ловринг – один из самых успешных в Великобритании менеджеров фондов прямых инвестиций. За последние 10 лет он был председателем совета директоров в девяти профинансированных компаниях, среди которых Odeon, Homebase, Fitness First, Debenhams и Somerfield.

Его три секрета успешного инвестирования таковы: «Покупать дешево, продавать дорого, а между этим не напортачить!»

Если нет различий между хорошим руководством в частных и публичных компаниях, то что здесь могут сделать прямые инвесторы? «Ликвидируйте избыток инициатив, – предостерегает Ловринг. – Публичными компаниями управляют умные, талантливые люди, у которых новые идеи рождаются каждый понедельник». Не поддавайтесь на предложения “хорошо бы…”. «Сокращайте центральные отделы – находите героев среди рядового персонала. Если ваша должность называется “советник-консультант по стратегии интегративного управления”, вы уволены».

«Повышайте планку. Перемены с приходом прямых инвестиций могут быть очень жесткими, в духе легендарного Мао. Но это единственная возможность установить более высокие ожидания». Хотя, как признает Ловринг, «маоистской» политики долго придерживаться невозможно: «Поэтому мы не позволяем себе скучать, мы ставим четкие цели и сжатые сроки, не более трех-пяти лет».

По словам Ловринга, в режиме прямого инвестирования цели руководства и акционеров совпадают: «Директор по информационным технологиям больше не стремится внедрить самую дорогую и продвинутую систему SAP, чтобы потом включить это в свое резюме, если только эта система действительно не обещает весомых и реальных выгод».

• Большинство поглощений не создают стоимости, однако грамотное управление затратами увеличивает шансы.

• Делайте ставку на синергию сокращения затрат, а не на синергию роста доходов.

• В ценовых войнах – создание преимущества для лидеров рынка и активных нападающих.

• При выведении на рынок новых продуктов – ценообразование с опережением кривой опыта.

• В долгосрочных контрактах с клиентами – берите прибыльные обязательства.

• Снижайте затраты на исследования.

• Сохраняйте большую долю собственного капитала.

• Сделайте децентрализацию политикой по умолчанию.

• Установите четкие отношения «поставщик-клиент» между центром и бизнес-единицами.

• Жестко ограничивайте рост затрат на центр.

• Введите и отслеживайте показатели эффективности центра.

• Проводите ежегодный анализ в духе фондов прямых инвестиций.

Управление затратами в государственном секторе – сложнейшая проблема. Правильное управление государственными расходами повышает уровень жизни населения и расширяет возможности развития сегодня. Неправильное управление ведет к появлению огромного бремени завтра. Мы должны бросить вызов политикам, госслужащим, руководителям государственного сектора и избирателям и потребовать от них уже сегодня встать на путь повышения эффективности и создания стоимости.

Несмотря на то что представленные в этой книге идеи и принципы выкристаллизовались из опыта работы в частном секторе, они в равной мере применимы к управлению затратами в государственном секторе. Чтобы быть до конца честным, признаюсь, что сам я мало работал в госсекторе. Поэтому в данной главе я буду говорить скорее с позиции логики, статистики и предположений, чем исходя из обширного личного опыта, как в остальных частях книги.

Государство тратит огромные деньги. В Западной Европе государственные расходы в среднем составляют 40–50 % ВВП. Французы и шведы тратят 50–60 %, ирландцы и швейцарцы – 35 %. В конце 1990-х гг. Великобритания хорошо выглядела на общем фоне с ее 35 %, но недавние щедрые жесты лейбористского правительства привели к тому, что этот показатель перевалил за 40 %. Такая политика идет вразрез с тенденцией, наблюдаемой в последние годы в большинстве стран ОЭСР – тема, к которой я вернусь чуть позже.