Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Иногда можно переусердствовать с обратной связью. Однажды я работал над программой по снижению затрат для европейского фонда прямых инвестиций. Главный партнер фонда обязал всех отчитываться раз в две недели. Это, по его мнению, должно было создать атмосферу срочности и нацеленности на результаты, когда цели оперативно согласуются со всеми местными менеджерами и выполняются в сжатые сроки. Единственной проблемой было то, что с таким коротким циклом отчетности практически не оставалось времени на само снижение затрат. Нам приходилось перед каждым совещанием согласовывать каждую цель и каждый отчет со всеми заинтересованными менеджерами и вдобавок приводить все цифры в соответствие со скользящим общеевропейским бюджетом, находящимся в ведении центральной финансовой команды.

Это был настоящий кошмар. В понедельник (неделя 1) мы проводили совещание. Затем два дня уходило на согласование того, о чем мы договорились. В четверг утром рассылались письменные отчеты. В следующий четверг (неделя 2) нам нужно было разослать полностью подготовленные бумаги для следующего двухнедельного обзора, запланированного на следующий понедельник (неделя 3). Поскольку бумаги подлежали согласованию с руководителями низших уровней, местные менеджеры должны были получать их не позднее чем во вторник недели 2. В результате нам оставалось примерно два дня (обычно выходные) на то, чтобы придумать, как добиться запланированного снижения затрат и как реализовать идеи на практике. Нереально.

Есть слово, услышав которое менеджер по управлению затратами должен насторожиться, – это слово «стратегический».

Вы сидите на ежемесячном совещании руководства, и вот оно: директор по продажам заявляет, что клиент XYZ является для компании стратегическим.

По его словам, XYZ имеет огромный долгосрочный потенциал. Будущие продажи будут громадными и высокоприбыльными, потому что клиент не сможет обойтись без нашей продукции. Это откроет для нас новый рыночный сегмент. Поэтому нам ни в коем случае нельзя допустить, чтобы конкуренты закрепились в этом сегменте. «Разумеется, чтобы заключить первую крупную сделку, нам придется пойти на серьезные уступки в цене. Я считаю, что нужно предложить очень привлекательную цену и добавить бесплатный пакет поддержки сроком на три года».

Когда ваши коллеги из службы продаж начинают говорить о стратегических клиентах, вы вправе предположить следующее.

• Они обхаживали и водили по ресторанам этого клиента на протяжении нескольких месяцев, и теперь им нужно заработать свои комиссионные.

• Директору по продажам нужна эта продажа, чтобы выполнить квартальный план.

• Клиент не хочет покупать по той цене, которая позволит вам заработать хоть какую-то прибыль.

• Если вы начнете отношения с клиентом на этом ценовом уровне, в следующем году он захочет еще более низких цен.

• Об этом станет известно всем его конкурентам, поэтому, когда вы попытаетесь продать что-то им, они потребуют таких же сделок с нулевой (для вас) прибылью.

• Лучший выход в такой ситуации – позволить своим конкурентам увести у вас этого клиента.

Это справедливо в 90 % случаев. В остальных 10 % случаев, возможно, действительно имеет смысл потерять деньги на одной сделке, чтобы создать хороший задел на будущее. Такое случается, но исключения лишь подтверждают правило.

Не лучше стратегического клиента может быть и стратегическая инвестиция. Это еще один повод насторожиться. Как бы убедительно ни звучали слова директора по стратегиям, пытающегося продать очередную стратегическую инвестицию, не обращайте внимания на пустую болтовню о рыночном позиционировании и будущей стоимости опционов. Вот истинный подтекст:

• несмотря на все мои старания и сложные манипуляции с цифрами, мне так и не удалось подвести разумный экономический и финансовый фундамент под это инвестиционное предложение;

• это действительно крутая технология / отличная история для аналитиков / мы пару раз отлично поужинали с разработчиками / мне просто наскучил наш основной бизнес;

• я хочу сделать это в любом случае, поэтому вопрос в том, доверяете вы мне или нет.

Еще одно увлечение, особенно популярное в безумные дни бума доткомов и не забытое и сегодня, – это стратегические партнерства. Обычно подобные идеи продвигает директор по развитию бизнеса. Директора по развитию бизнеса обитают в абстрактных мирах где-то на пересечении продаж, маркетинга и стратегии. Люди на этой должности вроде бы занимаются коммерцией, но реально не отвечают ни за что. Поэтому они тратят массу времени на стратегические партнерства.

В мире высоких технологий стратегические партнерства относятся к вещам, о которых с помпой объявляется на веб-сайтах и которые на первый взгляд кажутся чем-то действительно стоящим, но по размышлении оказываются откровенно бессмысленными или непрактичными. Стратегические партнерства могут заключаться между крупными прямыми конкурентами – например, такими как Accenture и IBM или SAP и Oracle. Или между вами и вашим поставщиком канцелярских товаров. Или же с тем парнем, с которым вы познакомились в самолете, когда летели в Австралию, и который сказал, что мог бы стать вашим дистрибьютором.

У всех стратегических партнерств есть одна общая черта – они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи.

Для полноты картины отмечу, что ваши стратегические клиенты тоже могут стать стратегическими партнерами и тем самым удвоить сумму, которую вы потратите на совместные деловые обеды.

Подобно тому как правильная исходная установка меняет поведение руководства и результаты, так и активный скептицизм, последовательно проявляемый на протяжении нескольких месяцев, прекращает поток «стратегических» предложений.

Есть и другие фразы, которые должны стать сигналом опасности для менеджера по управлению затратами, например «ключевые компетенции» (возможно, даже «стратегические ключевые компетенции»). Хорошо, когда вы знаете, какие ключевые компетенции приобрели в результате многих лет ведения основного бизнеса и как задействовать их максимально эффективным образом. Но если кто-то предлагает вам вложить средства (т. е. потратить кучу денег без конкретной отдачи) в развитие новой ключевой компетенции, просто скажите «нет» 10 раз и посмотрите, что случится.

Стратегический скептик должен с удивлением поднять брови при виде статьи затрат, которая в целом в пятилетней перспективе идет вниз, но в бюджете на следующий год возрастает (только один раз!). Чуть дальше мы подробнее остановимся на этой ситуации.