Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Так было в прежние времена. Сегодня появилось новое поколение менеджеров по персоналу, которое видит свою задачу в том, чтобы помогать руководству компании эффективно управлять затратами на персонал, снабжать его инструментами, позволяющими повысить гибкость в отношениях с персоналом, и обеспечивать средствами управления рисками, связанными с возможностью судебных исков.

Это настоящая революция. Вместо того чтобы быть обузой, служба по работе с персоналом становится главным помощником в деле управления затратами. Фактически она становится вашим стратегическим партнером – учитывая, что затраты на персонал обычно являются самой сложной и стратегически важной статьей. Теперь служба по работе с персоналом обеспечивает вас вариантами и решениями, а не причинами для головной боли.

Компания BBC, раньше славившаяся весьма лояльным отношением к персоналу, служит хорошим примером таких перемен. Новый директор по персоналу установил жесткую дисциплину, выступая против чрезмерного повышения зарплат и неоправданных продвижений по службе, требуя строгого подхода к оценке персонала, инициируя регулярные кампании по вырубке сухостоя. Никаких больше специалистов из разряда «Я всегда хотел работать с людьми». Впечатляюще для организации государственного сектора. (По крайней мере, было впечатляющим до недавнего времени, пока BBC не провела эту отвратительную реорганизацию, в результате которой избыточная рабочая сила была переведена на полностью оплачиваемые формальные должности без какого-либо сокращения в структуре затрат. Обратно к старым добрым методам работы госсектора? Верните мне мою лицензионную пошлину! [3])

Если вы – генеральный директор, в деле управления затратами по правую руку от вас должен сидеть финансовый директор, а по левую руку – директор по персоналу. Вам нужно найти такого директора по персоналу, который сумеет достойно занять это место. Если вы – директор по персоналу, займите его.

Очень важно, чтобы генеральный директор и команда топ-менеджеров показывали подчиненным личный пример правильного отношения к затратам.

Даже имея миллиарды долларов на банковском счете, Сэм Уолтон обычно делил гостиничный номер за $50 в сутки с региональными менеджерами Wal-Mart, когда совершал поездки по своим магазинам. Позиция не менее легендарного Джека Уэлча по этому вопросу было кардинально иной. В начале своей карьеры во время одной из командировок ему пришлось жить в одном гостиничном номере с коллегой (такова была политика GE). Однако на Уэлча снизошло совершенно иное озарение, нежели на Сэма Уолтона. Он поклялся, что когда станет генеральным директором GE, то сделает компанию настолько успешной, что ни одному менеджеру никогда больше не придется терпеть такое унижение. По мнению Уэлча, руководители GE заслуживали того, чтобы путешествовать по высшему разряду с соответствующими расходами.

Оба руководителя и обе компании в конечном итоге стали невероятно успешными. Так кто же из них прав? Существует ли единственно правильный подход к затратам?

В большинстве видов бизнеса есть лишь один правильный подход к затратам, и это бережливость. Существует масса очевидных причин, почему бережливость помогает создавать стоимость в бизнесе, и масса успешных примеров.

Хотя вполне можно быть экстравагантным, расточительным лидером и при этом построить очень успешный бизнес, но это скорее случайность – как обезьяна, написавшая сонет Шекспира, или взаимный фонд, показавший в этом году лучшие результаты. Всем нам известно немало печальных примеров, когда излишества в тратах со стороны высшего руководства становились первыми признаками корпоративного упадка.

В своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great) Джим Коллинз наглядно иллюстрирует эту мысль. Он сравнивает две металлургические компании – Nucor и Bethlehem Steel. Офис Nucor, в котором работало 25 человек, занимал крошечное арендованное помещение с дешевой мебелью, без приемной. Посетителей приглашали на ланч в закусочную Phil’s Diner на другой стороне улицы. Штаб-квартира Bethlehem Steel, 21-этажное здание из стекла и бетона, была построена в форме креста, так что многие руководители имели кабинеты с окнами на две стороны, кроме того, в их распоряжении были корпоративные самолеты и загородный клуб с полем для гольфа на 18 лунок. Угадайте, какая из компаний быстрее росла и демонстрировала более высокую прибыльность на протяжении нескольких десятилетий?

Как утверждает корпоративный фольклор BBC, культовый британский телеведущий Дэвид Аттенборо летел эконом-классом, когда возвращался со съемок новой программы про пингвинов в Антарктиде. Один из моих клиентов, генеральный директор крупной компании, при мне аккуратно вычел из отчета о командировочных расходах бутылку вина за $10, которую мы с ним выпили во время делового ужина в Мадриде.

Такое отношение к командировочным и представительским расходам со стороны высшего руководства задает тон всей организации. Сотрудникам неловко нарушать сложившуюся культуру затрат, или, по крайней мере, они чувствуют себя неловко при мысли о том, что их могут уличить. Как бы вы чувствовали себя, если бы сам Сэм Уолтон захотел проверить ваш отчет о командировочных расходах? Если кто-то из телеведущих BBC захочет лететь первым классом, ему могут поставить в пример самого Аттенборо, который летает эконом-классом.

Откровенно признаюсь, что бо́льшую часть своей трудовой жизни я находился в атмосфере расточительства и раздутых затрат. В нью-йоркском офисе Booz Allen в 1980-е гг. существовало правило, что, если вы задерживались на работе после 9 часов вечера, вам разрешалось включить стоимость ужина в счет клиента. Поскольку большинство из нас были трудоголиками и холостяками, в скором времени пицца один раз в неделю переросла в ежедневные ужины в одном из лучших ресторанов, входящих в список Zagat Top 10. Однажды вечером глава нью-йоркского отделения Booz Allen привел клиента в Lutece, в то время самый модный и дорогой ресторан на Манхэттене, и обнаружил там массу своих подчиненных, которые наслаждались ужином по $50 за блюдо. Огорошенный директор на следующий же день применил драконовские меры и положил конец нашей счастливой жизни – по крайней мере, на несколько месяцев.

Любой, кто не наслаждается сочным стейком-шатобрианом с превосходным Vega Sicilia 1991 г. за счет клиента в первой деловой поездке, – просто чудак. Но зрелому менеджеру, стремящемуся выстроить бережливую, низкозатратную организацию, я бы посоветовал обедать в закусочной Phil’s Diner за свой счет.