Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?

• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?

• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?

• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?

• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?

• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?

• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?

• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?

• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?

• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?

• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?

• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?

Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.

Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:

• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;

• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;

• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;

• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?

Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.

Затраты на персонал являются одним из ключевых показателей, который необходимо отслеживать для каждого отдела и уровня.

Как видно из этого примера, общая сумма затрат на сотрудника увеличивается на 10 % в год, что довольно много. Если не изменить этой тенденции, со временем ваша команда будет обходиться очень дорого. Основной вклад в рост вносят налоги и льготы, поэтому именно на них следует сосредоточить внимание.

Вместе с тем приведенный расчет не учитывает всех затрат на персонал. Если вы нанимаете много новых сотрудников, вам могут понадобиться дополнительные офисные помещения, дополнительные менеджеры и работники бухгалтерии и службы по работе с персоналом. Это ступенчато изменяющиеся затраты, которые в рамках повседневного управления учитываются отдельно от переменных затрат. Вам нужно иметь представление об их размере, хотя они не меняются слишком сильно и часто и обычно требуют другого подхода.

Затраты на персонал являются одним из трех ключевых факторов , которые определяют динамику затрат:

• генерирование дохода – затраты, возникающие в процессе производства продукции или оказания услуг либо в связи с потребителем или сделкой;

• персонал – обсуждалось выше;

• прочие – затраты, возникающие в связи с наличием оборудования, зданий и помещений или в связи с ведением бизнеса.

Рассмотрим, например, структуру затрат авиакомпании. Главным продуктом, который производит авиакомпания, являются авиаперевозки. Большая часть затрат связана с перелетом самолета из пункта А в пункт В: топливо, пилоты и бортпроводники, амортизация и техобслуживание самолета, сборы за взлет и посадку, сборы за аэронавигационное обслуживание.

Часть затрат связана с наличием пассажиров: питание на борту, продажа билетов (бронирование, замена, возвраты), обслуживание в аэропорту (регистрация, багаж, сбор за обслуживание пассажиров в аэропорту).

Другие затраты зависят от выбора аэропорта базирования и узловых аэропортов. Так, полеты из Хитроу обходятся British Airways гораздо дороже, чем из Гатуика. Ее низкозатратные конкуренты используют более дешевые лондонские аэропорты Станстед и Лутон. На рейсах между Польшей и Великобританией авиакомпания может существенно снизить затраты на рабочую силу за счет использования польских пилотов и бортпроводников и оплаты их пребывания между рейсами на территории Великобритании.

Наконец, есть затраты, связанные с централизованными процессами предприятия, такими как создание бренда (реклама, программа Airmiles, связи с общественностью, программы повышения лояльности); соблюдение требований безопасности и требований регулирующих органов; управление запасами и доходностью; финансовый контроль и соблюдение требований.

После классификации затрат подобным образом, выделения основных затратных факторов и выявления динамики вы можете:

• сосредоточиться на снижении удельных затрат в каждой области;

• точно прогнозировать затраты и финансовые результаты и управлять ими, в том числе прогнозировать возможные последствия отклонения фактических объемов от заложенных в бюджете/плане;