Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

• оптимизировать ценообразование, чтобы не терять деньги на продажах и стимулировать взаимовыгодное поведение потребителей.

Непонимание затратных факторов и динамики затрат может иметь пагубные последствия. Однажды я работал с начинающей ИТ-компанией из США. Ее основатель и генеральный директор пришел из Microsoft, поэтому его представления об экономике производства и распространения программных продуктов соответствовали модели Microsoft для Windows и Office: высокие первоначальные затраты на разработку и массовый маркетинг, затем очень низкие переменные затраты на производство, доставку и обслуживание в расчете на каждого нового клиента и продажу (когда прибыль от каждой дополнительной продажи достигала 90 %). Другими словами, ключевой составляющей себестоимости Windows и Office была разработка программного пакета; после этого затраты в расчете на клиента были очень низкими.

Вновь созданная компания специализировалась на продаже лицензионных систем по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) фирмам среднего размера. Продажи успешно начались, однако, несмотря на рост их объема, компании никак не удавалось выйти на ожидаемый уровень прибыльности в 90 %, к которому генеральный директор привык в Microsoft.

Дело в том, что продажа программного обеспечения предприятиям среднего размера кардинальным образом отличалась от схемы работы Microsoft. Каждая новая продажа была сопряжена с высокими дополнительными затратами: дорогостоящие личные встречи, комиссионные с продаж, покупка программного обеспечения у OEM-разработчиков, настройка программ и подготовка демоверсий, профессиональные услуги по установке и обучению.

Оказалось, что ключевой статьей затрат в этом бизнесе были затраты на продажу и обслуживание клиентов, которые достигали 60 % от стоимости продаж. Следовательно, предельная прибыльность каждой дополнительной продажи составляла всего около 30 %, а не 90 %, как у Microsoft.

Нам нужно было перейти к более агрессивному ценообразованию и сосредоточиться на снижении себестоимости продаж и обслуживания в расчете на клиента, в частности начать взимать плату за профессиональные услуги, которые раньше мы оказывали бесплатно или по цене ниже себестоимости. Параллельно нам пришлось пересмотреть финансовые планы и определить, сколько средств потребуется вложить, прежде чем мы преодолеем точку безубыточности.

Или другой пример. Некоторое время назад я консультировал одно из ведущих турагентств, работающих только через Интернет. Компания создала хорошую базу продаж и уверенно двигалась в направлении порога прибыльности. Нужно было, чтобы каждая новая сделка приносила прибыль или, по крайней мере, покрывала переменные затраты.

Проблема заключалась в том, что по примеру традиционных турагентств онлайновое агентство относило к переменным затратам только «затраты на оформление заказа»: услуги колл-центра, билеты, сборы за оплату кредитными картами. Но для розничной торговли через Интернет это правило не действовало. Здесь важной статьей переменных затрат стал маркетинг. Затраты на дополнительные продажи включали плату за ключевые слова, рекламу в поисковиках, комиссионные шопботам и партнерским сайтам. Эти переменные затраты на онлайновый маркетинг в расчете на сделку были выше, чем затраты на оформление заказа. В результате низкодоходные продукты, такие как бронирование номеров в отелях и авиаперевозки на короткие расстояния, приносили убытки, т. е. чем больше была выручка, тем больше были убытки.

Когда компания это поняла, она стала тратить деньги на онлайновый маркетинг, только если он повышал прибыльность.

Хорошо организованный управленческий учет – самый важный инструмент управления затратами. Его данные должны читаться как роман Уолтера Мосли [4]и смотреться как картина Дэвида Хокни [5]. Они должны быть хорошо структурированы, предельно ясны и лаконичны. Расскажите содержательную и сложную историю в нескольких емких строках. С главными и второстепенными персонажами, увлекательную и побуждающую к размышлениям. Историю, в которой ярко проявляется весь талант ее автора, финансового директора.

Плохой управленческий учет – верный признак дурного управления компанией.

Вам нужен управленческий учет, который:

• показывает, что происходит с экономикой бизнеса, т. е. отражает прошлое, настоящее и будущее;

• дает возможность увидеть, что идет правильно, а что нет и где необходимо принять меры;

• позволяет спрогнозировать результаты при различных сценариях;

• помогает отслеживать прогресс относительно планов и целей, укрепляя ответственность ведущих менеджеров;

• позволяет делать все это точно, осознанно и оперативно.

Управленческую отчетность не следует путать с финансовой и налоговой отчетностью. Данные управленческого учета – это внутренние инструменты управления для генерального директора, финансового директора и линейных менеджеров компании.

Мне нравится формат представления данных объемом не более одной обычной страницы или электронной таблицы, где отчет о прибылях и убытках сводится к указанию операционной прибыли до уплаты процентов и налогов, отражается операционный денежный поток и внизу приводится набор ключевых статистических данных и операционных показателей. Мне также нравятся поквартальные сводки за период в два года, где фактические данные за прошлый год и бюджетные показатели сопоставляются с фактическими данными за текущий период.

Если вы хотите иметь не больше десятка показателей, нужно решить, какая информация для вас важнее всего. Я предлагаю такую последовательность действий.

1. Определите затраты, кроме затрат на персонал, которые связаны или должны быть связаны с получением дохода и изменяются вместе с ним, – себестоимость реализованной продукции или переменные затраты.

2. Определите затраты, связанные с персоналом (заработная плата, дополнительные и социальные выплаты, командировочные и представительские расходы).

3. Составьте перечень прочих затрат, которые не зависят напрямую от изменения дохода или численности персонала, – оборудование, услуги сторонних организаций, маркетинг, ИТ и связь, подряды и аутсорсинг.

4. Объедините статьи затрат в группы, которые соответствуют распределению сфер ответственности ведущих менеджеров.

Итак, вышеприведенная таблица может приобрести следующий вид.