Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Еще раз к теме «иностранцы-россияне» мы вернемся в главе 11, когда будем говорить о необходимости адаптации общепринятых международных стандартов CGBP к национальным, в том числе российским, особенностям ведения бизнеса / управления им.

Данная парная диалектическая категория заметно проявилась несколько позже, чем предыдущие. Довольно долго проблематикой корпоративного управления интересовался только крупныйроссийский бизнес. Для крупных корпораций, чьи акции обращаются на российских и зарубежных фондовых биржах, это было обусловлено стремлением повысить свою инвестиционную привлекательность за счет внедрения передовых стандартов корпоративного управления. Да и вообще, так в России сложилось исторически, что в сознании специалистов фондового рынка, корпоративного управления, финансов очень крепка связка «фондовый рынок, инвестиционная привлекательность, привлечение капитала, приватизация – корпоративное управление». В принципе, корпоративное управление и вошло в сознание российского бизнеса и государства именно как следствие процессов приватизации 90-х гг. прошлого столетия. С тех пор, если читать многочисленные публикации о становлении и развитии корпоративного управления в России, а также регуляторные документы госорганов, получается, что оно и идет рука об руку с перечисленными выше понятиями. Отсюда становится ясен скепсис большого числа коллег по цеху, который высказал мне один известный специалист российского фондового рынка в вопросе о спаде интереса к проблематике корпоративного управления в стране: раз с нашим фондовым рынком, инвестиционной привлекательностью, новой приватизацией и привлечением капитала все не очень здорово, то такова, по их мнению, и судьба российского корпоративного управления. Я ему ответил, что это не совсем так и в интересе к корпоративному управлению произошли существенные изменения, связанные в том числе с появлением такого нового драйвера его развития, как средний бизнес{23}. В условиях перехода от развития корпоративного управления только как внешнего атрибута инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов к его использованию в качестве инструмента повышения эффективности деятельности компании, а также начавшегося процесса отхода собственников среднего бизнеса от оперативного управления (по Адизесу, это «стадия юности»{11}) становится очевидным их заметный интерес к внедрению у себя органов, политик и процедур корпоративного управления. Как сказал мне собственник медийного холдинга одной из стран СНГ, он устал от последних 15 лет ежедневной изнуряющей работы, купил себе дом в пригороде столицы и хотел бы несколько по-другому жить и работать дальше, а точнее, отдать вопросы ежедневного регулярного менеджмента в руки наемного директора, а самому заняться вопросами стратегического управления. Здесь уже без инструментов корпоративного управления, в первую очередь совета директоров, ну никак не обойтись.

Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со среднимичастными закрытыми компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов. Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров – новая и неизведанная ранее площадка стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы (в главе 9 я приведу несколько кейсов таких компаний из моей личной практики). Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. «Совет директоров – не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления» – вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, ну очень интересно!

И хочется отметить, что эти средние компании вовсе не простые, а очень даже особенные. В частности, специалисты выделяют два самых характерных типа: «скрытые чемпионы» и «газели». Исследованием явления «скрытых чемпионов» (hidden champions) занимается известный немецкий специалист Герман Симон{24}, считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего. А профессор Андрей Юданов из Финансового университета при Правительстве РФ предлагает зримый образ этих компаний на российских кейсах{25}. В 1980-х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятия «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20 % в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких «русских газелей» занимается журнал «Эксперт», проводя конгрессы «Русские газели». Андрей Юданов считает, что «газели» являются элитой российского среднего бизнеса{26}. Он полагает, что их успех достигается «не только за счет использования рафинированных (идеальных. – В. В. ) управленческих методик»; но «тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные. – В. В. ) решения». Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc . и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге «Великие, а не большие» выделяет целый пласт компаний, названных им «небольшими гигантами» или «выдающимися компаниями», которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: «забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах . – В. В. ), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности»{147}. Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по Адизесу (в моем личном портфеле – работа независимым директором в двух компаниях-«газелях», а дочерняя компания одной из этих газелей является «скрытым чемпионом»).