Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

[21]

Уже упоминаемый ранее известный специалист в области стратегического планирования Ричард Румельт вводит понятие «ядро стратегии», под которым понимает следующее: «Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и привносящие в результате сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой»{8}. Ядро стратегии, на его взгляд, состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные меры. Если познакомиться с ними повнимательнее, можно увидеть, что они довольно похожи на предлагаемые мною три стадии синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (помните, что говорилось в третьем тезисе во Введении об обязательности использования нашего опыта из разных отраслей знаний?). Только предлагаю добавить немного медицинского уклона в названия этих трех стадий: моделирование (диагноз) – постановка диагноза по Румельту, закрепление (назначение) – направляющая политика по Румельту, внедрение/коучинг (лечение) – согласованные меры по Румельту. О стадии моделирования (диагноза) мы, собственно, и говорили подробно до этого момента. Это формирование PhICS-модели корпоративного управления компании и содержания этапов ее создания. Стадия закрепления (назначения) состоит в оформлении внутренних документов, в которых юридически закрепляются результаты моделирования. После этой стадии наступает стадия внедрения/коучинга (лечения) – реальная управленческая работа, когда начинают создаваться и работать органы, процессы и процедуры корпоративного управления (о чем мы говорили в главе 1). Почему я ввел для наименования этой стадии термин «коучинг»? Конечно, речь не идет о классическом понимании коучинга, когда с помощью вопросов клиент сам находит решение. Возможно, здесь больше подошел бы термин «наставничество». Но он тоже не совсем точно отражает суть этапа, да и звучит не очень правильно по отношению к этому особому типу клиентов – собственников и топ-менеджеров компаний, людей, уже давно состоявшихся, зрелых и весьма самостоятельных. Мне представляется, что работа этого этапа несет в себе элементы разных технологий. Пусть это будет «коучинг», да не обидятся на меня профессиональные коучеры.

• Вхождение в капитал иностранного стратегического партнера.

• Аудит в партнерстве с иностранным консультантом.

• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:

– самым жестким требованиям международных и российских инвесторов;

– международным и российским стандартам практики корпоративного управления;

– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг);

– лучшей практике по компонентам российских компаний независимо от отрасли (бенчмаркинг).

• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.

• Закрепление рекомендаций в проектах изменений внутренних документов компании.

• Успешный приход партнера в капитал и последующее долгосрочное сотрудничество.

У Д. Гараедаги есть интересная схема моделирования архитектуры бизнеса, которая, после проведения мною небольших косметических изменений будет отлично применима и к описанию процесса формирования и внедрения PhICS-модели системы корпоративного управления компании{5} (рис. 8.1).

Этой схемой мне хочется вернуть вас к третьему тезису из введения (об аналогиях из других предметных областей относительно проблематики корпоративного управления), а также к шестой особенности из главы 5 (об общности принципов построения различных управленческих подсистем компаний).

• Закрытая частная компания с ограниченным числом акционеров со стратегией поэтапного выхода на публичный рынок капитала.

• Аудит с точки зрения соответствия:

– российской передовой практике корпоративного управления, требованиям российских бирж;

– требованиям международных и российских фондов прямых инвестиций.

• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.

• В связи с изменением состава акционеров стратегия не реализована.

Теперь посмотрим, как на практике синтезируются PhICS-модели корпоративного управления на примере двух кейсов реальных российских компаний: среднего частного медицинского центра и крупного частного мясоперерабатывающего холдинга. На первом шаге определяются значения ключевых факторов развития компаний{67}.

Единственным собственником медицинского центра является физическое лицо, которое рассматривает в ближайшее время передачу миноритарной доли ряду ключевых топ-менеджеров, в первую очередь наемному генеральному директору, которому отданы функции оперативного управления. В компании разработана и утверждена собственником стратегия, определены цели развития и критерии их достижения. Несмотря на передачу генеральному директору функций оперативного управления, собственник пока еще может принимать участие в их реализации путем установления ключевых принципов управления компанией (налоговой, учетной и кадровой политик, политики взаимодействия с внешними контролирующими структурами) и выдачи рекомендаций генеральному директору относительно организации работы компании. Все эти права собственника закреплены в контракте с генеральным директором. Таким образом, собственник по факту еще довольно глубоко «погружен» в оперативное управление. Все инвестиционные проекты в настоящее время и в среднесрочной перспективе будут финансироваться только за счет собственных средств.

Таким образом, ключевые факторы развития компании можно определить следующим образом:

• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – определяем как «юность» по Адизесу, когда осуществляется переход к профессиональному наемному менеджменту и становятся актуальными вопросы делегирования полномочий;