Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления для результативности деятельности компании:

• самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование{99};

• улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25 % – и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65 %{100};

• средняя доходность 10 % компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10 % компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5 % в год{101}.

И не могу не удержаться, чтобы еще раз не привести таблицу, которую «презентовал» в Прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25 % успеха при 92 % инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75 % успеха при 8 % инвестиций.

У меня такое ощущение, что Р. Флорида в книге «Креативный класс» именно эту таблицу и комментирует: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры («железо» . – В. В. )… разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (люди. – В. В. ). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям»{1}. Специалисты одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний Boston Consalting Group (BCG) по результатам своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли»{159}. Разговор уже идет не в современных категориях работы с персоналом компаний, таких как HR [33]и более продвинутый HC [34], а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, я еще недавно думал, что это из чего-то ультрамодного, но вот когда к нам обратился известный российский предприниматель с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я решил, что отстал от жизни.

Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний. Мир довольно необычно, для нашего «инженерного» понимания, смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации. И что весьма интересно, мы, почти уже по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не покопав», по неоднократно приведенному мною выражению. Как-то раз я общался с одним очень известным человеком по поводу проводимого уже не первый год в Москве международного форума с сакральным для специалистов названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. И он мне честно признался, что книгу Г. Чесбро «Открытые инновации», по сути придумавшего этот термин, он не читал. Книга же эта фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся уже в подсознании, стереотипы. Ведь он говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, а по сути «инженерного» подхода, уходит в небытие, уступая место модели открытых инноваций. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии. А модель открытых инноваций – это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности. Модель открытых инноваций – это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций Илон Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. Пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время «царствовала» модель закрытых инноваций.

Наши расстройства сродни расстройствам Амбуджа Гойала из компании IBM, приведенным Г. Чесбро, когда он описывает кейс по переходу IBM от модели закрытых инноваций к модели инноваций открытых: «Мы изобрели великую технологию, однако не трансформировали ее в новый бизнес. И это является следствием системной проблемы, потому что «большинство исследовательских организаций фактически не доводят свои идеи полностью до рынка; исследовательская функция в организационном плане почти всегда структурируется как центр затрат (к которым, по практике, отношение по остаточному принципу. – В. В. ). Функция же разработок, использующая в качестве исходного сырья для своего процесса результаты исследований, обычно является частью задач бизнес-единиц, которые структурируются как центр прибыли (находящийся, как правило, в центре внимания. – В. В. ). Исследовательский центр затрат хочет быстрее перейти к следующей новой идее, в то время как центр прибыли, занимающийся разработками, желает, чтобы исследовательская идея была проработана как можно глубже, прежде чем перейдет к ним и они будут ее финансировать дальше»{10}. Вот в этом лично я вижу причины того, что мы в Советском Союзе сильно отстали именно во внедрении большого числа идей и изобретений в практику жизни. Мы вовремя не увидели необходимость перехода к модели открытых инноваций.

Генри Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели»{10}. Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» похожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель»{160}.