Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Истощением эго можно объяснить, почему очень милые люди к концу трудного дня становятся раздражительными, почему мы покупаем и едим нездоровую пищу, почему врач, о котором шла речь в начале этой главы, дал своему пациенту такой дурной совет и почему судьи во второй половине дня выносят более строгие приговоры. Эта же теория объясняет, почему мы порой делаем неверный выбор в том, что касается людей. Как говорит Баумайстер, «умение принимать хорошие решения — не черта личности, поскольку она непостоянна. Это состояние, которое то усиливается, то ослабевает»46.

Чем чаще в течение дня мы оказываемся в ситуации выбора, тем труднее нам выбирать. Поэтому мы начинаем искать обходные пути и в итоге либо действуем под влиянием момента и не особо задумываемся, как тот хирург, что делал операцию вечером; либо сохраняем статус-кво и избегаем выбора, как судьи, которые разбирают дела об условно-досрочном освобождении во второй половине дня. Это происходит повсеместно, со всеми и каждым, даже с умнейшими из нас. Я знаю одну прекрасную компанию по оказанию профессиональных услуг. Недавно там выбирали партнера. Собрались несколько сот умнейших, опытнейших менеджеров со всего мира, обсуждали несколько десятков кандидатов, изучали поочередно каждого, смотрели досье, обсуждали каждую кандидатуру по 10–15 минут. И в какой-то момент возник спорный вопрос, который повлек за собой жаркую дискуссию, затянувшуюся более чем на час. К тому времени, как спор разрешился, партнеры успели устать, но у них оставалась еще дюжина кандидатов, а правила запрещали делать перерыв до того, как будут рассмотрены все варианты. И чем все кончилось, как вы думаете? Всех, кто оставался в списке, одобряли практически мгновенно, без обсуждения. Новая фотография едва успевала появиться на экране, а все вокруг уже принимались аплодировать, не обращая внимания на стаж и результаты подробнейшей оценки.

Как избежать истощения эго и усталости от решений, когда надо принять идеальное решение, связанное с людьми?

Во-первых, тщательно выбирайте время для важных интервью. Во времена, когда большую часть времени я проводил, оценивая кандидатов на посты в компаниях наших клиентов, я назначал интервью на раннее утро или сразу после обеда. Во-вторых, избегайте ненужных решений, имеющих низкий приоритет. Если вы будете выбирать, что съесть на завтрак, где припарковать машину, какой купить ноутбук, в какой спортзал пойти, куда поехать в отпуск, во что вложить свободные деньги, вы истощите свои умственные ресурсы. Упрощайте и отдавайте на откуп специалистам все что можно. И наконец, обязательно делайте перерывы и перекусы. Люди, которые великолепно умеют принимать решения, никогда не назначают бесконечные совещания одно за другим без перерыва и никогда не работают на пустой желудок. В экспериментах Баумайстера участникам предлагали обычную сладкую газировку — и этого уже было достаточно для того, чтобы снизить усталость от решений или даже придать человеку сил. Лично я придерживаюсь правила делать перерыв каждые час-полтора, а когда проголодаюсь, перекусываю фруктовым батончиком с орехами!

Часть II

Внешние вызовы и возможности

Возможно, подбирать в окружение лучших вам мешают внешние обстоятельства. Важно понять, в чем проблема: то ли талантливых людей вокруг мало, то ли кандидаты любят приврать, — и обернуть сложившуюся ситуацию себе на пользу.

Глава 7

Другой НДС

В далеком 2006 году мы с Нитином Норья — деканом Гарвардской школы бизнеса — и коллегами по Egon Zehnder выполняли большое исследование о менеджерских талантах. Мы собирали подробнейшие данные и опросили глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых составила 2 трлн долларов, доход — более 1 трлн долларов, а сотрудников в них насчитывалось более 3 млн человек47. В нашем исследовании были представлены все отрасли и географические регионы. Все изученные компании процветали, имели прекрасную репутацию и отлично работали с персоналом. Но мы обнаружили тревожные признаки того, что в следующем десятилетии все они, вероятно, столкнутся с дефицитом талантов. Причин было три: Новый уровень глобализации, Демография и Состояние систем преемственности «скамейки запасных» (я стал называть их «Другой НДС»). Там, где эти причины сходились вместе, зарождался идеальный шторм. Прошло 8 лет, силы эти никуда не исчезли, а ситуация, в которой пребывают компании — и отдельные люди, — стремящиеся окружать себя исключительно лучшими, отнюдь не выровнялась, а то и ухудшилась.

« Новый уровень глобализации » означает, что компании выходят за пределы внутренних рынков и конкурируют за людей, которые могут им в этом помочь. В ходе исследований мы обнаружили, что в следующие шесть лет эти крупные международные компании планировали на 88% повысить свои доходы от деятельности в развивающихся странах. Так оно и вышло, и мало того — Международный валютный фонд, а также другие организации уже прогнозируют, что с настоящего времени и по 2016 г. 70% роста мировой экономики придется на развивающиеся рынки48. В то же время компании из этих рынков расширяются и выходят на мировую арену49. Во введении я писал о бразильской Vale, которая принялась завоевывать мир. К тому же стремятся другие компании из Бразилии, Индии, Южной Кореи и Китая. Судите сами: в список 500 лучших по версии журнала Fortune в 2003 г. входило всего 8 китайских компаний, зато в 2012 г. — уже 73, и не в последнюю очередь благодаря выходу на зарубежные рынки. Таким образом, глобализация способствует быстрому увеличению числа конкурентов на всех крупных географических рынках. И конкуренция идет не только за покупателя, но и за талантливых специалистов и руководителей.

Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35–44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров50.

Третье явление связано с двумя первыми и имеет ничуть не меньший вес, хотя и не пользуется такой известностью: компании плохо заботятся о системах преемственности, состоянии и формировании «скамеек запасных» будущих лидеров. В 2013 г., когда Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса проводил ежегодное исследование среди участников программ для топ-менеджеров, выяснилось, что средняя оценка систем преемственности составляла, по их мнению, 3,2 балла из 5. По оценке СЕО этот показатель равнялся в среднем 4, а по оценке нынешних топ-менеджеров — 3,8. Вызывает беспокойство и тот факт, что ни одна функция по управлению талантами не набрала больше 3,3, а такие важнейшие для развития топ-менеджеров действия, как, например, ротация, получили всего по 2,6 балла. Иными словами, очень немногие руководители высшего звена считают, что их компания эффективно выявляет и развивает квалифицированных сотрудников51. Это очень тревожный знак. Во многих компаниях, с которыми мне довелось иметь дело в последнее время (особенно на рынках развитых стран), в игру вступает фактор удвоения: половина топ-менеджеров в течение следующих двух лет выйдет на пенсию, и у 50% из этой половины в краткосрочной перспективе нет готового или почти готового преемника. Как говорит сам Гройсберг: «Пусть сегодня компании еще не ощутили всей болезненности ситуации, но лет через пять-десять, когда нынешние менеджеры выйдут на пенсию или отправятся дальше делать карьеру, встанет вопрос: где брать следующее поколение лидеров?»52